パーチェスワンはソフトバンクBBの全く新しい購買システム&サービスです！
http://www.purchaseone.info/

ダイヤモンド・オンライン

圧倒的な低価格でブロードバンドの普及を後押しした「Yahoo! BB ADSL」、ソフトバンクの携帯電話同士は１時～21時は国内通話料が無料という料金設定で話題を集めた「ホワイトプラン」など、ソフトバンクグループは、革新的な料金設定とサービスで業界地図を塗り替えてきた実績がある。そんななか、今度はソフトバンクＢＢが提供する間接材購買システム＆サービス「パーチェスワン」が、間接材購買の分野に改革をもたらそうとしている。

パーチェスワンは、複数サプライヤへの見積依頼、承認プロセスを経た発注、検収などを可能とするクラウド型の「購買システム」と、見積・購買業務を肩代わりする「購買サービス」を合わせたワンストップサービスだ。

　大きな特徴は、オフィス用品や工具などのカタログ商品だけでなく、見積品も含めた間接材全般を取り扱っている点にある。見積品とは、カタログに未掲載の商品や仕様によって価格が異なる商品など、その都度見積もりを取ることが必要な商品・サービスのこと。

　「見積品はサプライヤの選定や見積依頼に多大な手間がかかります。パーチェスワンなら、仕様や要件をシステムに入力するだけで、パーチェスワン購買センターが複数のサプライヤから一括して見積もり・提案を取得し、最適な見積もりをご提供するので、調達コストと労務コストの削減を実現できます」とパーチェスワン・サポートセンターの坂田直樹氏は説明する。

　サプライヤには全国各分野で実績のある企業が登録されているので、条件に合う最適なサプライヤを選定できる。高額案件では、オプションサービスとして用意されているリバースオークションでコスト削減を図ることも可能だ。

　カタログ品の品揃えも充実している。文具・オフィス用品だけでなくＩＴ関連商品、工具、理化学機器、電子部品など700万アイテム以上を取り扱う。別途、カタログに掲載したい定番商品を登録しておくこともできる。

　企業の購買担当部門にとって、間接材の購買は手間がかかる業務だ。パーチェスワンで工数を大幅に削減すれば、購買担当部門は、直接材の調達や在庫管理といったコア業務に注力することもできる。サプライヤへの支払いはソフトバンクＢＢが一括して行うため、経理部門の負担軽減にもつながる。

地元企業との付き合いを尊重し、取引先を簡単には変更できないと考える企業も多い。

　そうした問題にも柔軟に対応できる、と指摘するのはパーチェスワン事業統括部ソーシング事業センターの三松俊裕センター長。

　「昔からの取引先もパーチェスワンのサプライヤに加えることができます。そのうえで、たとえば既存の取引先の出す価格が他社より高かったら、最低価格に近づけるよう努力してもらえばいいのです。サプライヤ側には当社が直接折衝し、納得したうえで値決めをしてもらっているので、信頼関係を損ねることもありません」。小規模サプライヤを切り捨てるのではなく、共存しながら発展を図っていくという思想が、サービスの根底にある。

　パーチェスワンは内部統制にも効果を発揮する。通常、間接材の購買は各部門の担当者に一任されており、その実態は把握しにくかった。パーチェスワンで集中購買を行えば購買実態がガラス張りになるばかりでなく、購買実績データを蓄積することで、さらなる改善計画にもつなげられる。

初期費用は150万円からとリーズナブル。まずは範囲を限定して導入し、効果を測定しながら適用範囲を拡大していけばいい。また、保守運用にかかるアウトソーシング費、購買システム利用費は不要。もともと競争が激しく利幅の少ないＩＴ商品の流通業界でもまれてきたソフトバンクＢＢだからこそ実現できる料金体系だ。

　「これまでの実績では、ほとんどの企業で１割程度のコスト削減が実現しています」と坂田氏。間接材の購入頻度の高い企業ならば、初期費用もすぐに回収できるだろう。

　同社では今後、業界をまたがる共同購買インフラの構築や、販促品や制服などの保管・配送といった新サービスも展開していくという。パーチェスワンによって企業の間接材購買に大変革が起きるかもしれない。

＊2008年9月9日 ソフトバンクBB株式会社 プレスリリース

間接材購買システム＆サービス「PurchaseOne(パーチェスワン)」の提供を開始
～コスト削減、内部統制に対応した間接材購買のオールインワンサービス～

ソフトバンクBB株式会社（代表取締役社長：孫 正義、本社：東京都港区、以下 ソフトバンクBB）は、間接材購買ネットワークシステム＆サービス「PurchaseOne」の提供を本日9月9日（火）より開始します。

「PurchaseOne」は、企業が購買業務において複数のサプライヤーを選別し、比較購買を行うプロセスを効率化することで最適購買および間接材購買の業務負担軽減を支援するサービスです。「PurchaseOne」では、お客さまの商品の購入時の窓口を「PurchaseOne購買センター」に一元化。お客さまの要件に基づき複数のサプライヤー企業からの見積もり取得を代行し、お客さまの購買業務の効率化を図ります。　　

取り扱う商品はオフィス用具や事務機器、OA用品、工具などのカタログ品から、印刷、オフィス工事、引越し、社宅といった定型・非定型の見積もり品まで、幅広い商品ラインアップをご提供します。

さらに、「PurchaseOne」では、お客さまの社内の購買管理規定に基づく購買システムのご提供が可能です。導入企業における購買業務の可視化を図り内部統制の実現にも貢献いたします。

「PurchaseOne」の主な特長は次のとおりです。

•間接材全般にわたる幅広い商品の品揃え
オフィス用品や事務機器、OA用品をはじめとするカタログ品から、従来の間接材購買システムでは取り扱いが困難であったオフィス工事や引越しといった非定型の見積もり品まで幅広い商品をご提供することが可能です。
•見積もり、購買業務の窓口を一元化
「PurchaseOne」ではお客さまの間接材購買に関する窓口を「PurchaseOne購買センター」に一元化。お客さまが現在お取引されているサプライヤー企業に加え、商品・サービス各分野合わせて7,000社以上のサプライヤー企業と商談を行える仕組みを備えており、「PurchaseOne購買センター」を通じて複数のサプライヤー企業から商品やサービスの見積もりや支払いを行うことができます。
•安価な導入コスト
既存のシステムを有効利用することにより、「PurchaseOne」では従来の障壁であった初期コストを、150万円から750万円と設定。安価な投資で間接材購買システムの導入を実現します。
•購買実績の可視化による内部統制の実現
「PurchaseOne」の購買システムはお客さまの購買方針に則った購買管理規定に基づき、適正な承認手続きを経た発注や検収を可能にするためのシステムを実装。企業の購買規定に適合した間接材購買の内部統制を実現することができます。
•調達コストの削減
「PurchaseOne」では、各企業からの購入依頼を集約し、大量発注をかける共同購買の仕組みを用いることで、お客さまの調達コストの削減を実現します。これにより、お客さまとサプライヤー企業が直接取引を行うよりも安価に間接材を購入することが可能です。
今回「PurchaseOne」では、ソフトバンクグループの中で購買支援事業を行っているディーコープ株式会社（代表取締役社長：谷口 健太郎、本社：東京都港区、以下ディーコープ）と連携することで、間接材購入先としてお客さまの既存の取引先に加え、ディーコープの見積もりサービス「見積＠Dee」への登録サプライヤー企業約7,000社を見積もりの対象といたしました。また、「PurchaseOne」はディーコープの「見積＠Dee」を活用し、比較購買を推進します。

ソフトバンクBBは「PurchaseOne」を通じてお客さまによりよい間接材商品を提供するとともに、購買活動における業務効率の向上やコスト削減、さらには内部統制の強化によるコンプライアンスの促進に貢献してまいります。

以上

＊購買戦略研究所（３年で30%のコスト削減を実現！）
http://www.psic.jp/

「2009年には、当社の全クライアントで平均26％の購買コスト削減を実現しました」

　そう明かすのは、購買戦略研究所代表取締役の古市勝久氏。同社は、「購買改革プロジェクト」を企業に提案。業種や企業規模を問わず、３年間で30％以上という驚異的な購買コスト削減率を達成している。

削減率の高さだけが、同社のプロジェクトの魅力ではない。削減効果を早期に現出させるとともに、１回限りの削減で終わらせることなく、持続的にコストが下がる仕組みづくりをするのが、最大の特長だ。

　「ＢＰＲ（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）の手法で徹底した現状分析を行ったうえで、購買の仕組みや組織、ルールなどを抜本的に見直し、購買に対する全社的な意識改革も促します。当社のプロジェクトなら、永続的なコスト削減が可能です」

　同社の取り組みは、いわば購買の“構造改革”。従来のやり方、考え方を根底から変えるため、経営者や購買担当はもちろん、全社員がプロジェクトの意義を理解し、一丸となって取り組むことが必要だ。

　その際、経営者に求められるのは、プロジェクト推進への強い意思はもちろんだが、「購買担当者に対して過去を追及しないことも必要」と古市氏は語る。

　「当社のプロジェクトを実行すれば、ほぼ確実に短期間で20～30％の購買コスト削減が実現できます。しかし、そこで経営者が『今まで担当者は何をやっていたんだ』と追及し出すと、社内に恨み辛みが広がって意識改革どころではなくなってしまいます。経営者の方には契約時点で、『絶対に過去は問わないこと』を約束してもらっています」

　また、購買に関する内部統制の強化を図れるのも、プロジェクトの非常に重要なポイントである。購買担当者とサプライヤのなれ合いや癒着が、コスト削減の障害となるケースは珍しくない。

　そういう悪習を根絶するため、取引ルールや定期的なジョブローテーションといった仕組みづくりまでサポートする。コスト削減、そして公正・公平な取引がもたらす利点や意義を、経営者のみならず社員一人ひとりが理解したうえで、具体的なコスト削減の取り組みが始まるのだ。

経営者には「購買業務改革は単に利益を上げるためのものではなく、社会的な取り組みである」ことを伝え、社内の意識改革を促しているという。

　こうして経営者から社員一人ひとりに至るまでの意識が統一され、仕組みや組織が整ったところで、具体的なコスト削減の取り組みが始まる。

　近年、特に電子入札の購買コスト削減効果が注目されている。だが、電子入札だけでは、一度きりのコスト削減で、継続的な効果は期待できない。そのため購買戦略研究所は、電子入札だけでなく、仕様や数量、物流の見直し、複数企業による共同購買といった多彩な手法によって、継続的なコスト削減を目指す。

　「当社のコスト削減手法は、大分類だけでも25通りあります。調達する品目ごとに、より効果的な手法を組み合わせて実践するのです」

サプライヤ候補が充実していることも高い削減率の理由だ。

　「個別品目ごとの売上高上位300社のなかから、より取引条件のよい企業を選び出すことができます。通常、企業の購買担当者が見積もりを取れるのは３社前後だと思いますが、当社はその100倍のサプライヤに照会できるわけです」

　交渉可能な品目は約1000カテゴリと豊富。物品だけでなく、光熱費や通信費、ビルメンテナンス費用、保険、人材派遣、システム開発に至るまで、販売管理費にかかわる品目の大半をカバーしている。

　コストを減らす代わりに、品質にはある程度目をつぶるという考え方もあるが、購買戦略研究所は、あくまでクオリティを保ちながら、費用は大きく減らす解決策を求める。文字どおりの品質だけでなく、安定供給やタイムリーな納品も含む総合的なクオリティの維持を目指しているのだ。

　それを実現するため、カテゴリ別に九つのチームを編成。それぞれの購買に関する専門的な知識と経験を備えた人材が、効果の高い削減プランを提案する。

　「購買改革プロジェクト」の実施期間は３ヵ月から３年。購買戦略研究所はそのあいだ、クライアントの購買活動に全面的にコミットし、コスト削減を支援する。初年度で20％、２年目と３年目にそれぞれ５～10％、３年間の合計で30％以上の削減を目指すという。

　古市氏は、「大量調達できないからコストも削減できないと考える中小企業の経営者も多いようですが、共同購買という解決方法もあります。購買コストを削減するのは、埋蔵金を掘り当てるようなもの。諦めず取り組むことが大切です」とアドバイスする。

＊第３回「答えはお客様が知っている」

■広告を打つかわりに足で稼ぐ会社

「広告は一切やりません。その代わり当社は、足で稼いでいます」

過去の失敗経験も踏まえての話なのだろうが、アシスト社は広告にお金をかけない。といってプロモーションを軽視しているわけではもちろんない。費用対効果をシビアに考慮した上で、広告は無駄と判断しているのだ。

「もし当社が、ビールや自動車など一般消費者に買ってもらう商品を扱っているのなら、広告は当然必要でしょう。しかし、我々の主要顧客はせいぜい数百社どまり。潜在顧客全体でもおそらくは7～8000社ぐらいしかないはずです」

これがBtoBビジネスの難しいところであり、だからこその勘所でもある。要するに人による営業の占めるウェイトが圧倒的に高いのだ。だからといって単純に『売り込む技術が重要なのだな』などと勘違いしてはいけない。

「当社には営業マンが200人ぐらいいます。彼らが毎週のようにお客さんと会って、じっくりと話を聞いているから広告などする必要がないのです。ただし当社の営業が使うのは口ではありませんよ。足と耳を徹底的に使います」

トッテン氏が何よりも優先するのは、顧客の意見や要求を聞くこと。いま、どんな製品が求められているのか。どんな製品なら売れる可能性が高いのか。答えはすべてお客様のところにある。

「ソフトウェアは実に複雑な商品です。万が一、ソフトが何かトラブルを引き起こして、お客様のコンピュータが止まったりすれば大変なことになる。だから新しいソフトを導入するときには、お客様もどうしても慎重になります」

しかも決定権を持つ人たちほど年代が上、つまりコンピュータには詳しくない。だからアシスト社の営業マンは、自分たちの代わりに上司説得に当たってくれる顧客企業の情報システム部の担当社員から意見を聞く必要があるのだ。

「購買にいたるまでの意思決定プロセスの複雑なのが、個人ではなく企業を相手にしたビジネスの特徴です。そこでは何より大切なのは信用です。どうすればお客様から信用を得ることができるか。基本はお客様から話をじっくりとうかがうこと。これに尽きるのです」

広告を打たず顧客の話にひたすら耳を傾けるアシスト社にはもう一つ、極めてユニークな特徴がある。



■企画部門のない会社

「あえていうなら我々はまったく計画性のない会社です。足を使ってお客様を訪ね、耳を使ってお客様の悩み、要望を聞き出すことだけに集中しています」

実際アシスト社には企画部門がないのだという。ということは自社でオリジナルソフトを開発したこともないのだろうか。

「ソフトを自社開発したことは何回もあります。けれど、見事なくらい毎回失敗しました。損失を計算すれば10億以上にもなるんじゃないですか。失敗を重ねて気づいたのです。出版社が、どうして自社の社員に原稿を書かせようとしないのかに」

優れた書き手は自社に抱えずとも、世の中にいくらでもいるのだ。これをソフト業界に当てはめるなら、開発者や開発企業はいくらでもあるということ。そして一方には、さまざまなソフトを求める顧客がいる。そこに欠けているのはマッチングである。

「だから我々はお客様からひたすら話を聞く、聞くことに徹します。話を聞いて問題点を特定することさえできれば、後はその問題を解消できるソフトを探してくればいい」

買ってくれなくていいから、とにかく話を聞かせて欲しいとアポを取る。営業マンなら1週間に最低15件は顧客を訪問する。顧客と会うことができれば、一心に話を聞く。こうしたアシスト社の営業手法は、いずれもトッテン氏が実践して編み出してきたものだ。

「話を聞き、ベストな製品を提案する。加えて我々が心がけているのは導入前のコンサルティングや教育と、導入後のサポートです。コンサルティングといっても、一般的なコンサルティングとは異なり、あくまでもソフト導入に関して。たとえばデータの持ち方はどうすればいいかという話です」

そしてサポートである。同社のサポートは丁寧かつ迅速な対応で知られている。トラブルがあると何はさておき顧客のところに駆けつける。時間ギリギリまで現場で問題を詰める。然る後に、当時の開発会社はすべてアメリカだったので、時差を利用して日本時間の深夜の間に開発会社に連絡を取り、次の日までには解決策をひねり出す。

「ユーザーニーズに応えてこそ商売になる。お客様が求めるものを提供すれば、必ず成功する。これがビジネスの鉄則じゃないでしょうか」

70年代半ばに同社は、簡易言語でのヒット商品『Easytrieve』を発売、80年代にかけて国内パッケージソフト市場で押しも押されもしないリーダーへと成長する。そして80年代初頭からは毎年、ほぼ倍々ゲームの勢いで成長していくことになる。

＊最終回　「人を大切に、女性を活用する会社」

■永住の決意と会社の急成長

「僕はいずれ、アメリカに帰るつもりでした。その意味では会社経営も、僕にとっては一つのプロジェクトだったのかもしれません」

ビル・トッテン氏はすでに日本に帰化している。なまじの愛国家などではとてもかなわないぐらい日本を愛してくれてもいる。だからこそ今後の日本を考えた提言を何冊もの書籍として出しているのだ。

「この国と真正面から向かい合うキッカケとなったのは娘の存在でした。1973年に娘が生まれ、最初はアメリカンスクールに入れたのです。ところが家では日本語を話しているのに、そこでは先生も友だちもみんな英語しか使わない。言葉の問題のために娘はすごく落ち込んだのです。そして僕は、アメリカと日本のどちらで子育てすべきかを真剣に考えました」

治安の問題から価値観の違いまで、さまざまな要件について思い悩んだ末にトッテン氏は日本を選んだ。

「自分では意識していないのですが、この先もずっと日本にいるのだと決めてから、何かが変わったのだと思います。こうした内面的な変化が経営にどう影響したのかはよくわかりません。しかし、永住を決意してから急に会社の業績が伸び始めたのです」

80年の4億円弱が、85年には46億円超に、同社は5年で売上を10倍以上にも伸ばしている。社員数も32人から7倍以上となる236人にまで急増している。その社員についても同社には極めてユニークな特長がある。女性が活躍している点だ。

はっきり言って女系会社ですよ（笑）。ナンバーツーは女性、常務3名の内2名が女性。トップ営業も女性。教育部門の部長も女性。技術者にも優秀な女性がたくさんいます。これは日本社会に男女差別があったからこそ。僕は差別にとても感謝しています」

男女雇用機会均等法ができる遙か前の話である。女性が成功する会社、どんどん伸びていく企業。そんなアシスト社の評判がさらに優秀な女性を引き寄せた。そしてアシスト社は順調に業績を伸ばしていく。扱うソフトも増え、コンサルティングから製品の導入支援、教育研修、導入後のテクニカル・サポートまでサービス内容も充実させていった。



■週休4日で生き残りを図る

「リーマン・ショックの影響は、我が社にもありました。しかし、そんなことより日本の状況をよく見てください。名目GDPでみれば、2009年度は1992年より少ないじゃないですか」

日本ウォッチャーだからこその指摘である。データを見ればトッテン氏のいう通り、日本の名目GDPはこの20年間ほど横ばい傾向が続き、さらに悪いことに近年は下がる一方だ。

「この先日本経済が急激によくなるとは到底考えられないでしょう。少子高齢化、石油の減耗、環境問題に製造業の空洞化。現状ときちんと向き合って将来を考えるなら、日本の経済規模はやがて今の半分ぐらいになってもおかしくはない」

とはいえ業績悪化を理由に社員を解雇したことなど一度もないのがアシスト社である。先を見据えたトッテン氏は、いま大胆な制度をアピールしている。週休4日制である。

「労働時間を6割に減らします。その代わりに給料も6割にする。当社のコスト構造は、人件費の占める割合が極めて大きい。これを踏まえて売上が半分ぐらいに落ち込んでも、会社が生き残れるよう対策を今から練っているのです」

確かに計算は合う。そして休みが増える分を、例えば家庭菜園などの農作業に当てればどうなるか。あるいは衣食住を見直し、できることは可能な限り自給するようライフスタイルを変える。

「実際に僕を真似して家庭菜園に取り組み始めた社員が数十人います。会社でミシンを買って洋裁教室も始めました。僕は本気ですよ。会社と社員が協力すれば、会社を守り、最低限の給料も保証できる。同時に社員は自由になる時間を使って、自分の健康と幸福を守ることができる。これは新しい生き方になるじゃないですか」

ワークライフバランスに関心が高まっているいま、ビル・トッテン氏がアシスト社で始めようとしている制度は、今後の日本にとって極めて有益なモデルケースとなるだろう。アシスト社が教えてくれるのは、ビジネス面でのユニークな成功事例だけではない。なまじ生まれたときからの日本育ちではない、トッテン氏だからこそ見える日本の問題点とその解消策に、今こそ我々は真摯に耳を傾けるべきだろう。

【Insight's Insight】

企業の寿命は、平均して30年といわれる。しかしアシスト社の歴史はすでに30年を大きく超え、健全かつ着実な経営を続けている。やろうと思えばできたはずの株式公開などには脇目もふらず、売上は186億円もあるのに、資本金は未だに1000万円にとどめている。
同社の経営の根底を支えているのが『論語』だろう。大学院時代にゼミで『論語』を学んだトッテン氏は「権力者、トップに立つ者は道徳面でも優れていなければならない」と自戒している。顧客第一主義に徹し、自社の規模を堅実に守り続けてきた経営手腕の背景には、論語の教えがあるはずだ。
もう一つ、大学時代にトッテン氏はオペレーションズ・リサーチを志していたという。現状のさまざまなデータを変数として将来を予測するその手法が、トッテン氏流の未来予測のベースにある。数字をベースとして論理的に構築された未来についての予測を、論語の教えによって修正しながら経営に活かす。数の論理と物事の道理をわきまえた経営、これがアシスト社成功の秘密だと思う。


ビル･トッテン関連情報 コラム(Our World)
http://www.ashisuto.co.jp/corporate/totten/column/

アシスト (ソフトウェア会社)
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%A2%E3%82%B7%E3%82%B9%E3%83%88_(%E3%82%BD%E3%83%95%E3%83%88%E3%82%A6%E3%82%A7%E3%82%A2%E4%BC%9A%E7%A4%BE)

INSIGHT NOW 編集部／経営戦略 2010年4月30日 13:26

＊第１回　「上司との交渉決裂、そして日本へ」

■日本には市場がまだない、だからこそ日本でやりたい

「どうしても認めてくれないのなら、自分でやりますと言いました。これがすべての始まりですね」

1971年冬のある日、トッテン氏は米システム・デベロップメント社（SDC）の重役室にいた。過去一年半あまりをかけて日本でのパッケージソフトウェア市場に関する調査を行い、自分なりの分析に基づいた提案書を上司に出したのだ。

「40年前の日本にはまだ、パッケージソフトを採用している企業は、ほとんどありませんでした。だからこそ絶好のチャンスだと思ったのです」

トッテン氏の言葉は、マーケティングに関するある有名な逸話を思い出させる。アフリカにセールスマンが二人、靴を売りに行った。アフリカに着くやいなや一人は落胆する。理由は、アフリカの人たちが誰一人として靴を履いていなかったからだ。アフリカには靴のマーケットなどない、と判断し彼は帰っていった。逆にもう一人は大喜びする。これからみんなが靴を履いてくれれば、アフリカには膨大なマーケットが生まれると考えたからだ。

「日本でも、コンピュータがどんどん使われるようになっていました。ところが企業で使うソフトは、ほとんどが自社開発の時代でした。だからといって我々のようなアメリカ企業が、日本企業向けのソフト開発を受注できるかといえば、それも至難の業。何しろ1ドル＝360円の時代でしたから」

人月計算で見積もられる開発費は、どうしても人件費の比率が大きくなる。物価水準の差もあり当時のアメリカは、日本よりずいぶん人件費も高くついた。アメリカでソフトを受託開発していてはコストがあわないのは目に見えている。

「しかも我々は日本語ができません。日本の商習慣もよく知らない。日本文化も理解できていない。『お前達にソフト開発を頼むわけがない』と調査に行った日本企業で言われました」

だからといって米系ソフト会社には日本マーケットに参入する余地がないのかといえば、決してそんなことはない。使っているコンピュータは日本企業もアメリカ企業も同じ、たいていがIBM製だった。

「確かに日米で企業文化は違うかもしれませんが、業務内容やプロセスはどうでしょうか。仕事の進め方自体に、それほど大きな差はないはずです。同じIBM製のマシンを使っているなら、アメリカで使われているパッケージソフトがきっと使える。僕はそう考えたのです」

ところが上司は、トッテン氏の考え方に理解を示さなかった。そこでトッテン氏は会社を辞め、起業を決意する。時にトッテン氏、29歳の出来事だった。
　　　　　　　
■異国で巡り会った友のサポート

「辞めたいのならどうぞ。ドアはあっちだと言われたので、重役の部屋を出て、その足で以前から目星を付けていたソフト会社に行きました」

トッテン氏が向かった先は、当時アメリカで最もポピュラーなパッケージソフトを扱っている2社だった。すなわち『MARK IV』のインフォマティックス社であり、もう一社は『ASI-ST』のASI社である。

「御社のパッケージソフトを日本で売りたいと持ちかけると、両社とも興味を持ってくれました。テスト用のサンプルソフトをもらい、僕が日本で試しに売ってみる約束を取り付けたのです。見込みがありそうなら代理店契約を結ぶ運びになっていました」

上司に提案を拒否されてからわずか一週間も経たないうちに、トッテン氏は再び機上の人となる。しかし日本に戻り、いざビジネスを始めようとして初めて自分が置かれている厳しい状況に気づいた。

「市場調査をやっているときは、会社が通訳を付けてくれました。事務所も借りてくれていた。ところが、今度は何もかも僕が一人でやらなければいけない。その頃はまだ日本語も話せないし、そもそも会社を経営したことなどなかったのですから」

困り果てて相談に行ったのが、以前から親交のあったシステム開発株式会社の永妻社長である。永妻氏は話を聞きソフトビジネスの可能性をすぐに見抜いた。そしてトッテン氏を自社に誘う。

「永妻さんは言いました、俺の会社に入って、ソフトを売ればいいじゃないかと。僕にしてみれば、まさに渡りに船です。そこで最初の課題となったのが、二つのソフトのうちどちらを扱うのかを決めること。僕は『ASI-ST』が良いと思っていました」

『ASI-ST』『MARK IV』は、いずれもデータ・マネジメント・システムと呼ばれていた分野のツールで、主にプログラム開発の生産性向上を目的に使われるもの。実際問題、その性能は甲乙付けがたいものだったようだ。

「結論として『ASI-ST』を採用することになったのですが、ここで永妻氏は僕にはまったく考えられないとんでもない行動を取ります。結果的には、このときの永妻氏の行動が、我々の成功につながったのですが、あのときは本当にびっくりしました」

永妻氏が取った『あり得ない』行動とは何だったのだろうか。


＊第２回「アシスト社、創業の産みの苦しみ」

■競合がいて初めて市場は立ち上がる

「永妻さんはよりによって『MARK IV』を、僕たちの競合となる相手に紹介したんです」

そもそも日本とアメリカのソフトウェア市場には、大きな不均衡があった。情報不足のために日本企業は、パッケージソフトのメリットをまったく理解していなかったのだ。ソフトといえば、自社の業務内容に合わせて自分たちで作るもの。これが当時の日本の常識である。

「情報の不均衡あるところ、必ずチャンスあり。これはビジネスの鉄則ですね。だから僕はアメリカの会社を辞めてまで日本に乗り込んできたのです。扱う商品も決まり、さあこれから売りまくるぞというときに、わざわざ競合を作ろうとする。永妻さんの考えていることが、最初はまったく理解できませんでした」

ところが、この永妻氏の行動こそが、日本にパッケージソフト市場を立ち上げる上では決定的に重要だったのだ。その真意を理解するためには、仮に日本市場にトッテン氏の扱う『ASI-ST』しか存在しなかったらどうなったかを少し考えてみればよい。

「日本ではまだ誰もパッケージソフトの良さを知りません。しかも、そのソフトを広めようとしているのは外人、つまり僕のことです。こいつは商売がうまくいかないとなれば、いつアメリカに逃げ帰るかもしれない。そんな奴だけが扱っている製品、それもこれまでの日本では誰も知らなかった製品の話を、誰が真剣に聞いてくれるでしょうか」

では、競合他社、それも日本企業が、時を同じくして同じジャンルの製品を扱い始めたらどうなるだろうか。競合二社は当然お互いに切磋琢磨し合い、マーケットでの認知度を高めるべく啓蒙活動に励むだろう。トッテン氏はアメリカ人だが、競合社は純然とした日本企業である。日本人が誠意を込めて話をすれば、日本企業もむげに拒否はしないだろう。

「結局、競合する二社が競い合うことはお互いによい刺激になるし、何よりマーケット全体が活性化するわけです。この相乗効果を永妻さんは読んでいたのでしょう」

だからといってすぐに売れたというほど甘い話ではない。何しろ、日本では初めてのパッケージソフトである。どの会社も使ったことがないソフトを導入するのには、相当な勇気が求められる。トッテン氏を招いたシステム開発株式会社内でも、パッケージソフト販売に対する不協和音が響き始めていた。

■分離、独立、そして初めての顧客獲得へ

「営業を始めてから数ヶ月、経費だけは2000万円ぐらい使っていたでしょうか。ところが一向に売れない。永妻さんの会社でもほかの役員から撤退の声が出てきた。結局僕が独立して扱うことになったのです」

1972年、トッテン氏率いる株式会社アシストが設立される。社員数名の小さな会社で売上実績ゼロ、しかし売り込み先だけは超一流の大企業ばかりだった。先頭に立ってセールスを引っ張ったのはトッテン氏である。

「努力の甲斐あってようやく買ってくれたのはシェル石油でした。イギリスとオランダによる100％出資の外資系企業で、海外のグループ会社はすでにパッケージソフトを導入済み、だから私の提案に対しても抵抗感がなかったのです。とはいえ乗り越えるべき大きな問題が一つありました。彼らが海外の支部で導入していたのは『MARK IV』だったのです」

もしグローバル化が進んだ現在のように世界中がネットワークでつながれていれば、同じ企業グループ内で異なるソフトを採用することはまず考えられなかっただろう。しかし、幸いにもまだインターネットはなく、時代がトッテン氏に味方した。

「僕の話を、シェル石油の若い日本人がじっくり聞いてくれました。彼らは『ASI-ST』についていろいろ調べて、上司を熱心に説得してくれました。これが効いたのです」

トップセールスに励む傍らでトッテン氏は、パッケージソフトの啓蒙活動にも精を出した。ガートナーレポートやインプットなどの調査会社のレポートや、アメリカのIT関連の書籍や雑誌記事などを日本の顧客企業向けに翻訳して、自分の解説をつけて、「アシスト・メモ」として提供していった。

「シェルから契約が取れた実績は大きくものを言いました。引き続いて明治生命、神戸製鋼、などが採用してくれたのです」

海外では『MARK IV』を使っているシェルが、日本に限ってはわざわざ『ASI-ST』を採用した。この実績がアシスト社にとって強力なセールスポイントとなった。日本には存在すらしなかったパッケージソフト市場の開拓者として、トッテン氏率いるアシスト社は、少しずつではあるけれども、着実な成長を始めたのだ。

SEO
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E6%A4%9C%E7%B4%A2%E3%82%A8%E3%83%B3%E3%82%B8%E3%83%B3%E6%9C%80%E9%81%A9%E5%8C%96

INSIGHT NOW！安田 英久／経営戦略 2010年6月14日 14:34


＊SEOの目的は1位になること？ じゃない！

みなさん、SEOというと、何を目的に行うものだと考えますか？

　・検索結果で1位をとる
　・サイトのテーマに合った特定キーワードで上位をとる
　・検索される回数の多いキーワードで上位をとる
　・ユーザーが興味をもって検索するキーワードで上位をとる
　・潜在顧客がコンバージョンに至る際によく使うキーワードで上位をとる
　・検索エンジンから多くのユーザーを集める
　・サイトの目的に合うユーザーを検索エンジンから多く誘導する

上記に挙げた例は、上のほうから順に、初心者が考えがちなSEOの目的で、下にいけば行くほど、私が適切だと考えるSEOの目的になっています。

Web担では、これまで「ビジネス目的別企業Webサイト成功の法則」の連載などの記事を通して、「サイトの目的を明確にすることが大切」という話をしています。また、私もセミナーなどで講演させていただく際には、よく「あなたのサイトのビジネス目的は？」というテーマにします。

そう。大切なのはサイトの目的（販売、資料請求、申し込みなどのコンバージョン）であって、SEOはその目的を達成するための手段の1つであり、検索結果での順位というのはSEOの1つの側面に過ぎないのです。


＊ロングテールSEOを再確認

たしかに、検索数の多いキーワードで上位表示されれば、多くのユーザーをサイトに誘導できます。しかし、幅広い検索キーワードでサイトに誘導できれば、1つひとつのキーワードの検索数が多くなくても、全体では結構な数の集客になります。

これが「ロングテールのSEO」なのです。

もっと具体的に言うと、サイトのテーマから外れない範囲で、さまざまな内容のコンテンツを作り、各ページがそれぞれ異なる検索キーワードで検索エンジンからの受け皿となるようにするのです。

ロングテールというと、Amazonのように大量の商品を販売しているサイトだけの話だと思うかもしれませんが、だれでもできるやり方なのです。

・「ヘッド」のSEO ―― 競合の多い1キーワードで上位表示させる
　・利点：成功するとリターンが大きい
　・利点：ユーザーの動線が安定しているためサイトの作り込みが楽
　・欠点：現状ではリンク構築が重要な要素であるため、不自然なリンク獲得手法を使わなければ競合に勝てずリンク合戦になる場合もある
　・欠点：そのキーワードでしか集客できないため、隠れたニーズや新しいニーズを探りにくい

・ 「ロングテール」のSEO ―― 多数のキーワードで幅広く誘導できるようにする
　・利点：検索エンジンのアルゴリズムが変わっても大きな影響を受けにくい
　・利点：競合の少ない「ブルーオーシャン」なキーワードや、予想しなかったキーワードでの集客が可能
　・欠点：コンテンツの数を増やす工数が必要である
　・欠点：ユーザーの動線が多様なため、サイト内での誘導を工夫する必要がある

たとえばWeb担では、検索エンジンの検索結果からのアクセスに絞ってある一定期間でみると、次のような状態です。

・検索キーフレーズのバリエーション：16万5,000キーワード
・閲覧開始ページのバリエーション：1万2000ページ

つまり、1キーフレーズあたりのセッション数が（かなり少なく見積もって）平均で2セッションだったとしても、全体で33万セッションを検索エンジンから誘導できるのです。

もちろんWeb担はメディアサイトであり、検索エンジンにインデックスされているページも数万ページありますから、特殊な例ではあります。でも、幅広いコンテンツを受け皿にして幅広いキーワードで集客するロングテールSEOのパワーがわかるでしょうか。


＊ロングテールSEOのためのコンテンツ作成指南

競合の多いキーワードで上位表示させようとするヘッドSEOでは、現時点では自ずと「リンクを増やす」必要が出てきます。そうすると、有料リンクを買ったり、中国語サイトに日本語のワードサラダでページを作って文中からキーワードリンクするスパムSEOに手を染めたりする人も出てきます。また、KPIも順位やリンク数が中心になるでしょう。

そういう方向に向かうのではなく、週に1本でもいいので継続的にコンテンツを作っていくロングテールSEOをしていくのはどうでしょうか。ブログ、コラム、メルマガバックナンバー、Q&A、事例、お客さまの声……コンテンツは作ろうと思えばいくらでも作れます。まずは商材から大きく外れすぎない範囲で、さまざまな方向のコンテンツを作っていくほうが、キーワードの幅が広がるでしょう。

ただし、ロングテールSEOをする場合には、次の点に注意しましょう。

・各記事のtitle要素だけは、キーワードをちゃんと調べて付ける


・全コンテンツがインデックスされるようにサイトマップなどで対応する
・必ずアクセス解析をしてキーワード分析を行い、以後のコンテンツ作成に反映する
・訪問数は多いがコンバージョンへの誘導が少ないページを見つけて、「資料請求」などの誘導ボタンを適宜追加・調整する

　　　　　　　　　◇　　　　　◇　　　　　◇

この「ロングテールSEO」は、昔から言われているものですし、Web担でも「真偽が問われるロングテール理論、でも検索クエリのトラフィック分布には依然有効」や「グラフで見るロングテール - トップ1万キーワードでもトラフィックの18.5%に過ぎない」などの記事で解説しています。しかし、このコラムでちゃんと扱った記憶がなかったので、今さらな話題ではありますが、まとめてみました。

もちろん、私はヘッドのSEOを否定しているわけではありません。ヘッドSEOが成功すれば成果は大きくなりますし、そこにロングテールSEOを組み合わせられれば最強になります。

本当にあなたが「検索エンジンからの効果的な集客」を実現したいのであれば、ただ「キーワード○○で1位」を強調してリンクの話ばかりするSEO事業者ではなく、もっと広い視点から検索エンジンとの付き合い方を提案してくれるSEO事業者を選ぶようにしましょう。

最終回　「JimdoをウェブサイトのOSに」

■ツイッターにもすがる思い

「実はサービスをスタートした直後、たった5日間で登録ユーザー数が1万人を超えたんです。すごいことになると喜んだのもつかの間、6日目からは急転直下、撃沈でしたね」

プレス発表をし、記事に取り上げてもらって、一気にユーザーが伸びて、ガクッと落ちる。従来のやり方にあっさりと見切りをつけた高畑氏は、わらにもすがる思いでツイッターに取り組み始めた。そして、実に意外な発見をする。

「たとえばプレスリリースの打ち方です。これまでならプレスは、メディア各社に対して一斉に打つものと、誰もが考えていたはず。リリースを出した次の日に、どれだけ多くのメディアが取り上げてくれるかが勝負だと。ところがソーシャルメディアを使うためには、こうした同時一斉方式ではダメなんです」

なぜ、ダメなのか。逆に突っ込むなら、では、どうすればいいのか。この答えに絡んでくるのが、ツイッターの興味深いところだ。

「自分たちでいろいろツイートしてみてわかったのが、まずリツイートされやすい人が世の中には確実に存在すること。そんな人たちを吟味して、彼らに向けた発表会をやります。するとその人が記事を書き、やがてリツイートされていく。少し時間を空けて、別の記者に書いてもらう。すると、またリツイートされて広がっていく」

この結果、ツイッターのタイムライン上にはいつも、Jimdoに関するツイートが流れるようになる。記事を読んだ人のツイートが第三者に伝わり、そこから第四者へと広がっていくうねりが起こる。

「これがツイッターの使い方なんだ、これからの時代のバイラルマーケティングなんだって確信しました。実際、去年の10月ぐらいからは、1日ベースでの登録ユーザー数が、以前の2.5倍ぐらいのペースで増え続けています。しかも、Jimdoの場合は無料ユーザーと有料ユーザーの比率が、一般のフリーミアムモデルとは違うのです」

通常なら有料ユーザーは、無料ユーザーの1％未満が定説だ。ところがJimdoでは、1％を遙かに超える比率となっている。

「ドイツにいる創業者たちもびっくりですよ。そして初めて来日した彼らは、さらに驚きの体験を日本ですることになります」

来日時の衝撃的な体験は、Jimdo本体のマーケティングにも影響を及ぼしたのだ。

■フリーのお客様こそ最高の宝

「なんで、みんな、こんなに笑顔なんだって。しかも若い女性がいれば、片方には見事な白髪のおじいちゃんまでいる。オンラインマーケティングに偏りがちな彼らにとっては、お客さんの生の笑顔は、よほど印象的だったようです」

高畑氏は創業者を日本に招き、京都と東京でユーザーミーティングを開催した。呼ばれたのは、エヴァンジェリストと名付けられた、ユーザーの中でも熱くJimdoを愛する人たちを中心としたヘビーユーザーばかり。彼らにとっては、創業者と会い、じかに話をできることは、今後Jimdoを伝導していくための最高のモチベーションアップとなる。


「創業者たちは、イベントは絶対にドイツでもやろう、いや、他の国もでやらなければならないとつぶやきながら帰っていきました。有料ユーザー比率が1％を大きく超えてくれたおかげで、すでに黒字転換を果たしています。悩み抜いた末のプライシングも、受け入れられたようでホッとしています」

Jimdoがデファクトを取ったとき、世界のウェブサイトはどう変わるのだろうか。誰もがもっと自由で手軽に、自分のホームページを持ち、思い通りのコンテンツを発信できる。そんなWeb3.0の世界は、もう目の前まで迫って来ている。

それでも高畑氏たちは、Jimdoの日本での展開をためらうことはなかった。その背景にあるのは、ホームページとは、あるいはインターネットとは、もっと自由なものであるべきだというビジョンである。固く、熱いビジョンに支えられた企業ほど強いものはない。そしてビジョンの熱さは、まわりの人の共感を引き起こし、共感する人を巻き込んで必ずムーブメントを起こす。
実際、Jimdoエヴァンジェリストの多くが、ウェブデザイナーだという。彼らこそが、まずJimdoのすばらしさを身を以て理解した。そして、ここからが重要なポイントだが、彼らはJimdoの魅力を一人でも多くの人に、自ら啓蒙する道を選んだ。
少し大げさに表現するなら、それが『真善美』につながる道だと信じたからだろう。インターネットは世界を変えると言われ、実際に、少しずつではあるが、確かに世界を変えてきた。これから先、JimdoがウェブサイトOSとしてデファクトを取り、もっと多くの人が、インターネットで自らを表現するようになるとき、さらに世界は良きものとなるはず。そんな予感をJimdoは与えてくれる。