現代自動車
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破竹の快進撃、銀行を“脅し”、現代建設も強奪！

2011.01.21（Fri）JBプレス　野口透

元気な韓国企業といえばすぐにサムスン電子が思い浮かぶが、これをしのぐ勢いで急成長を続けているのが現代自動車だ。欧州やブラジル、中国市場では既にトヨタ自動車を抜き去り、米市場では日産自動車を射程範囲にとらえた。

韓国が誇る「肉食系企業」！

韓国内では、ゼネコン最大手の現代建設買収合戦で力ずくの大逆転劇を演じた。現代自動車こそ、韓国の「肉食系企業」の代表と言えるだろう。

　「現代自動車に優先交渉権を与えることを決めた」。1月7日、現代建設の売却手続きを進めていた債権銀行団はこう発表した。2月中にも5兆ウォン（1円＝約13ウォン）以上の大型M＆Aが決着する見通しになった。

　つい2カ月前、債権銀行団は、現代自動車と激しく争っていた現代グループに優先交渉権を与えたばかりだった。現代グループが高額の買収金額を提示、企業規模などではるかに上回る現代自動車が一敗地にまみれる番狂わせが起こった。

　ところが、現代グループが買収金額を調達できるのかどうかに疑問が生じ、債権銀行団は優先交渉権を剥奪。改めて現代自動車を勝者としたのだ。

　もちろん、現代グループの資金調達に無理があったのは事実だろう。それでも、銀行団が1度決めた売却相手を変更するほどのことだったのか。

鄭夢九会長の逆鱗に触れた！

　「本当の理由は、現代自動車の逆鱗に触れたこと」。韓国の経済人はこう明かす。

　現代財閥の発祥企業である現代建設買収にかける現代自動車の意気込みは、すさまじいものだったという。

　現代自動車グループの会長である鄭夢九（チョン・モング）氏は、現代財閥の創業者である鄭周永（チョン・ジュヨン）氏の次男であり、「自分こそが後継者」との思いが強い。

　父親が創業した現代建設への愛着は誰よりも強く、何としても買収しなければならない企業だった。

それだけに自殺した弟の未亡人が率い、事業規模もはるかに小さい現代グループに負けることはあってはならなかった。鄭夢九氏のすさまじい怒りは、債権銀行団を直撃した。

1兆ウォン以上の預金を解約、社員にも振込口座の変更を指示！

昨年11月に、現代グループの勝利が決まっても現代自動車は全く承服しなかった。つい1年前まで経営難だった現代グループが5兆ウォン以上もの買収資金を集められるはずがないという確信があったからだ。

　「債権銀行団は現代グループの買収資金の出所をきちんと調べるべきだ」。現代自動車はこう主張するとともに、債権銀行団を圧迫した。そのやり方は、露骨で、まさに力ずくだった。

　韓国メディアによると、債権銀行団の幹事銀行である外換銀行から1兆ウォン以上の預金を引き揚げた。他の取引を一気に縮小することを示唆したほか、グループ社員に給与振込銀行を外換銀行から変更するように求めたという。

　長年の取引先である現代自動車の超強硬姿勢に外換銀行は、腰砕け状態になった。現代グループの資金調達に不透明な点があることが表面化するとすぐにこれを問題化した。

　現代自動車グループの逆転勝利は、韓国の経済界における現代自動車グループの存在感を改めて示した形と言えよう。

今年の世界販売台数は633万台に！

　こんな「荒業」に出られるのも、ここ数年の実績が背景にあるからだ。確かに、現代自動車グループの拡大ぶりはすさまじいとしか言いようがない。

　今年1月3日。新年挨拶で鄭夢九会長は、子会社の起亜自動車と合わせた世界販売目標を633万台とするとぶち上げた。

　わずか8年前の2002年。現代自動車グループの世界販売台数は270万台にすぎなかった。当時は、「世界販売が400万台に達しない自動車メーカーは淘汰の対象になる」という「400万台クラブ論」が全盛期。現代自動車も「アジアの再編の焦点」と言われていた。

　ところがどうか。世界販売台数は、2004年に300万台、2008年に400万台を超えた。2010年には575万台に達したばかりだが、今年はさらに50万台以上の上積みを狙っているのだ。

現代自動車グループが計画通り633万台の新車を販売すれば、トヨタ自動車、独フォルクスワーゲン（VW）、米ゼネラル・モーターズ（GM）に次ぐ世界4位の座につくのは確実だ。いや、勢いという意味では、既に他の3社をしのいでいる。

米国ではビッグ6の一角に入るのは確実！

例えば、2010年の米国市場。現代自動車と起亜自動車を合わせた新車販売台数は前年比22％増の89万4496台で、日産自動車の90万8570台にあと1万台強に迫った。

　米新車販売は長年、米ビッグスリーと日本のトヨタ、ホンダ、日産が不動の上位6社だったが、今年は現代自動車グループがこの一角を崩す可能性が高い。

　他の主要市場では、2010年に現代自動車グループが、あちこちで日本メーカーを追い抜いている。

　欧州市場では、2010年に現代自動車グループが、62万911台を販売し、60万3148台のトヨタを抜き去った。世界第4位の自動車市場に成長したブラジルでも、2010年に現代自動車グループが16万台強を販売し、トヨタやホンダを抜き去った。

　中国では1年早い2009年にブランド別新車販売で、現代・起亜車がVWに次ぐ2位に浮上した。

強敵・日本メーカーに真っ向勝負！

　かつてサムスン電子が、半導体や薄型テレビでソニーやパナソニックを世界市場で次々と追い抜いたのと同じことが、今、自動車市場で起きているのだ。

　電機業界の場合、日本企業が投資の手を緩めたり、新興市場への進出で後手に回るなど、「オウンゴール」とも言える経営上のミスが多かった面も否定できない。

　しかし、自動車は違う。現代自動車グループが躍進しているのは、米国、中国、欧州、ブラジル、インドなど日本メーカーにとっても「重点市場」で全力投球している市場なのだ。

　現代自動車グループのグローバル市場での大攻勢が始まったのは、起亜自動車を傘下に入れて一体経営が動き出した2000年以降のことだ。

ここ10年間、現代と起亜という2つのブランドを巧みに使い分けながら、世界の主要市場で「世界同時生産立ち上げ」を繰り返してきたのである。

現代と起亜のブランドを巧みに使い分け！

例えば、中国では2002年に現代自動車と起亜自動車が別々に合弁会社を設立した。現在の生産規模は合わせて100万台を超えている。

　米国では2005年に現代自動車がアラバマ州で生産を開始。4年後の2009年には起亜自動車もジョージア州で生産を始めた。

　欧州生産で先行したのは起亜自動車だった。2007年にスロベニアで生産を開始したが、その2年後には現代自動車がチェコで生産を始めた。合わせた生産規模は60万台。現代自動車は2011年から、ロシアでも乗用車を生産する。

　もちろん生産能力を拡大するだけで販売が増えるわけではない。

　ブランド力向上のため、品種地向上とともに、特に重視したのが、スポーツマーケティングだった。

スポーツの冠スポンサーでブランドイメージ向上！

　今年の米PGAツアー。開幕戦は、現代自動車がスポンサーとなった「現代トーナメント・オブ・チャンピオンズ」だった。既に昨年、女子プロゴルフのＬPGAツアー「起亜クラシック」もスタートさせ、ゴルフ分野での重要スポンサーの1社になっている。

　ゴルフより、もっと力を入れているのがサッカーだ。昨年のワールドカップ（W杯）南アフリカ大会で、「HYUNDAI」マークの看板や選手送迎用のバスをテレビで頻繁に見かけた記憶はあるだろう。現代自動車は、W杯の公式スポンサーなのだ。

　それだけではない。2012年と2016年の欧州選手権の公式スポンサーにもなった。

　韓国企業では、サムスン電子が五輪の無線通信分野の公式スポンサーとなり、昨年のバンクーバー冬季五輪でも大規模マーケティング活動を展開した。

現代自動車グループは、「W杯は五輪を上回るイベント。サッカーは、全世界で注目度の高い競技で、マーケティング効果が最も高い」と数年前から集中的にサッカーマーケティングを繰り広げてきた。

ウォン安も現代の躍進を強力に後押し！

もちろん、ここ数年のグローバル市場での大躍進が「円高ウォン安」のおかげだったことは言うまでもない。欧米市場で日本車に比べて現代車が、圧倒的な価格競争力を持ったのは事実だ。現代自動車グループも「円高ウォン安は最大の機会」と積極的に欧米市場を攻めた。

　日本国内には、韓国企業、特に現代自動車の攻勢を「円高ウォン安のせい」と片づける傾向が強い。だが、そればかりを強調していては、現代自動車グループの実力を見誤るだろう。

　例えば、米市場でトヨタの「カムリ」などに対抗する「ソナタ」の場合、2010年に米市場で20万台近くを販売したが、ほぼ全量が米国現地生産車だった。

　以前のように、「円高ウォン安」をフルに享受できる韓国からの輸出車の比率はどんどん下がっているのだ。2010年全体で見ると、現代自動車が世界市場で販売する車両の韓国内生産比率は50％を下回るのは間違いない。

　現代自動車グループは、最近は、主要市場では現地生産比率をどんどん上げ、より上位車種を重点的に売り込む「プレミアム戦略」を重視している。

圧倒的なオーナー会長のリーダーシップ!

　品質面での向上ぶりも目をみはるほどで「円高ウォン安」だけを現代自動車グループの強さと見るわけにはいかなくなったと言えそうだ。

　現代自動車グループの強さの源泉は、圧倒的なオーナー会長のリーダーシップだろう。オーナー経営が韓国企業の強さと言われても「どの韓国の大企業もそうではないか」と反論されそうだが、現代自動車グループのオーナー経営の強さは、他の財閥の比ではない。

　サムスングループの場合も、確かに、李健熙（イ・ゴンヒ）会長は今も絶大な権限を握っている。しかし、個別企業の戦略などは専門経営者であるCEOに全面的に任せている。

　これに対し、現代自動車グループは、今でもオーナー会長に全権限が集中している。

現代自動車グループは、「突然の役員人事」で有名だ。サムスングループなどの場合、役員人事は年末か年始の1年に1回と決まっている。企業規模が大きくなり、人事には周到な選別作業と根回しが必要だ。もちろん、役員に起用したらある程度以上の期間は業務を任せるという考えも背景にある。

問題が発生すると即座に担当役員は解雇される！


ところが、現代自動車グループは違う。品質問題などが生じると、担当役員は責任を取らされてすぐに辞任を迫られる。実績が上がらないと見るや、ある日突然「退任」する役員も多い。

　逆に、一度退任していた役員が「復活」する例も多い。

　こんなことができるのは、オーナー会長だけだ。こうした人事権の行使には韓国内でも議論があるが、「役員は1年365日いつでも責任を取る覚悟で業務を遂行すべし」というのが、現代自動車グループで今でも続く「オーナー経営」でもあるのだ。

　重要戦略の意思決定も決して任せない。2000年以降、現代自動車グループは、米国、中国、ロシア、インド、東欧など10カ所以上で現地生産を始めた。

　毎年1つ以上の海外現地生産拠点を築いてきた。こんな離れ業が可能だったのも、オーナー会長の超トップダウン型意思決定があったからだ。

2010年・高炉を建設、悲願の鉄鋼も手に入れる！

　オーナー会長が「やれ」と命じれば、そのあとは直線的に走るだけなのだ。

　現代自動車グループは、昨年4月、高炉事業に進出して世界の鉄鋼と自動車業界関係者の度肝を抜いた。

　グローバル自動車市場で、死に物狂いの戦いの真っ最中に、突然、巨額の投資が必要な高炉事業に進出するというのだ。

　これも、オーナーの決断だった。鄭夢九会長は常に、「自動車メーカーの競争力の源泉は質の高い鋼板を安定調達できるかにかかっている」と語っていた。

一方で、鋼板価格が長年、自動車大手と鉄鋼大手との「チャンピオン交渉」で決まってきたことに「自動車メーカーは顧客なのに、どうして鉄鋼メーカーと価格を『交渉』しなければならないのか」と不満だった。

今年は第3高炉が完成、ポスコに次ぐ韓国第2位のメーカーに！

　亡父が高炉に進出しようとして果たせなかったこともあり、「自分でやる！」と決めたのだ。

　既に2010年に第1、第2高炉が稼働。今年は第3高炉を稼働させ、年産1200万トンの高炉生産体制を確立、ポスコに次ぐ韓国鉄鋼大手が誕生することになる。

　一度決めたら全速力で走り抜くだけ。これがモットーなのだ。

　2010年の決算で、現代自動車と起亜自動車、さらに自動車部品の現代モービスのグループ自動車3社の純利益を合わせると初めて10兆ウォンを突破するはずだ。これに本格生産が始まる現代製鉄と買収する現代建設が加わると、さらに巨大な企業グループになる。

　息子への経営権継承など現代自動車グループも、今後、多くの経営上の課題に直面するだろうが、これほどの規模になった企業グループが、会長の強力なリーダーシップの下、素早く走り回っている。

現代自動車の不思議！

　「円高ウォン安」だけが決して現代自動車グループの強さの秘密ではないのだ。

　韓国の経済界には「現代自動車の不思議」という言葉がある。どうしてトヨタやホンダが元気な自動車業界で現代自動車があんなに躍進できるのか。

　1年に1つ以上も海外工場を作るような人材がどこにいたのか。自動車事業を全力で拡大しているというときに、どうして高炉に進出すると言って実現させてしまったのか。

　猛烈を気風にしている企業が多い韓国でも、現代自動車グループは異色の存在なのである。

団結力で大手スーパーに対抗するボランタリーチェーン！

株式会社シジシージャパン
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2011年1月14日（金）日経ビジネス 菊地 眞弓、WITH三波 毒夫　

WITH三波 毒夫（以下、三波）　デフレにもかかわらず、売り上げを伸ばし続けているスーパーマーケットのボランタリーチェーンのCGCグループ（本部＝シジシージャパン）を知っている？

菊地 眞弓（以下、菊地）　最近、知ってびっくりしました。全国に展開していますよね。

三波　おっ！　2009年7月の連載スタート時にはEDLP（エブリデイ・ロー・プライス＝EveryDay Low Price）も知らなかった “買わない私”が、ボランタリーチェーンにも興味を持つようになったとは・・・。いろいろな小売店を視察して経験を積み重ねさせた甲斐があったものよのぉ～。

菊地　オタク、どちら様ですか（笑）。ある記者会見の帰り道で見つけたスーパーが、CGCグループでした。小ぢんまりとしていてレトロな外観に「LIQUOR WORLD」の看板が印象的で、迷わず入店しました。

三波　あぁ、酒に惹かれたのね。ショップの外観で流通が語れるようになったのかと思った（笑）。


加盟企業の総年商は4兆円を超える

菊地　「LIQUOR WORLD」は年始のせいか、店内が煩雑な感じで・・・。その前に生鮮品を扱う系列店があったので、こちらものぞいてみました。POP（店頭販促）に「三徳の『健農商品』とは・・・」「Santoku推奨品とは・・・」「三徳ブランド」そして「三徳セレクション」までありました。食品では筍の水煮、ハムやソーセージなど、飲料では牛乳やウーロン茶など、様々な商品に「CGC」マークがついていました。

菊地　気になったので、自宅に戻ってからウェブサイトで調べてみました。

三波　売上高、凄かったでしょ。

菊地　CGCグループに加盟している企業は全国224社で総店舗数は3685店舗、加盟企業の総年商は4兆1916億円となっていました（2011年1月1日現在）。私の住まいの近所にある成城石井や信濃屋食品も加盟していて、びっくりしました。

三波　総年商は、この8年間で約1兆円も増えていて、この不景気でも数年来、前年を割ったことはない。

菊地　総年商5兆円達成も、そう遠い未来ではないかもしれませんね。

CGCグループは、東京都新宿区に本社を持つスーパー三徳の貿易部が1973年に会社組織として独立したのが始まり。目的は、大手スーパーへの対抗だ。大手であれば大量仕入れによるNB（ナショナルブランド）商品の価格交渉やプライベートブランド（PB）商品の開発といった取り組みが可能だが、中堅クラス1社ではなかなか難しい。集まることで、マスメリットを手にしようというわけだ。

　CGCグループの2011年2月期業績は、本部総取扱高7527億円（前年比2％増）となる見通し。このうち、PB商品の売上高が2930億円（同5％増）で、売上構成比は7.5％（前期比0.4ポイント増）となる見込みだ。今後の中期経営計画としては、加盟企業の総年商を日本の飲食料品マーケットシェアの10％に当たる5兆円に伸ばすことを目標に掲げている。PBにも力を入れており、売上構成比で10％を目指すという。


加盟企業は大手から数店規模まで

　加盟企業は、数店規模から中堅に加えて、Olympicや成城石井（横浜市）、ラルズ（札幌市）、オギノ（甲府市）などの大手も名を連ねる。加盟条件については、加盟企業の規模などにより個々に異なる。最近では「地域で部分的には協業し、大手に対抗すべきだ」と考える地方スーパーが増えていることもあって、ほかのボランタリーチェーンからの乗り換えも多い。現在、CGCグループはボランタリーチェーンでは独り勝ちの状態となっている。

　ただし、既存の加盟企業と競合する企業の新規加入については、その加盟企業の了解を得たうえで、加盟企業で構成された「トップ会」の承認が必要となる。とはいえ、景気低迷や大手の寡占、外資系小売りの侵攻と、CGCグループを取り巻く環境は大きく変わっている。トップ会で加盟を否認した結果、加盟希望企業が大手に買収されては、巨大なライバルになりかねない。このため、最近はトップ会による新規参入障壁は下がってきているという。

　ちなみに、本部であるシジシージャパンは、お中元とお歳暮に加え、誕生日には花束が会社から社員の自宅に届くそうだ。静岡県御殿場市出身の三徳社長である堀内定良が私財を投じて、1964年に開いた仏舎利塔がシンボルの平和公園（御殿場市）は、外国人観光客に人気のスポットになっている。

菊地　CGCグループは、PB商品の開発に力を入れているようですね。

三波　PBは昔のような「安かろう、悪かろう」から脱したことで、消費者の節約志向もあって、生活の中に定着してきた感があるよね。ただ、最近のPB食品で食品衛生法により義務づけられている製造工場の表示が適切でないという問題が持ち上がったこともあり、小売業者とメーカーが共同開発して双方のブランド名が商品に記載される「ダブルチョップ商品」が加速する可能性も出てきている。

　現在、ABC分析でAランクに分類される商品（例えば調味料や調理油、小麦粉、砂糖など）は、既にPB商品が存在していることが多い。このため、それぞれのカテゴリーでAランク商品の次に来るBランク商品（POS実績）やブランドロイヤルティーが高い商品（大手製菓のチョコレートや大手製麺のカップ麺類など）から、ダブルチョップ商品の開発が急伸しそうだ。実際にCGCグループでも大手メーカーとコラボレーションしたダブルチョップ商品が徐々に増えているようだしね。

ダブルチョップ商品の例
CGC森永 ミルクチョコレート、ミルクココア
CGC日清 キャノーラ油 1000g
CGCキッコーマン　 みりんタイプこってりん 1L
CGC明星 カップラーメン、焼きそば
CGCはごろも シーチキンNewマイルド　80g×3

　店舗やウェブで大々的に売り出しているダブルチョップ商品は、「CGCサントリー　ゴールドブリュー」のようだ。1月15日までNB商品であるサントリーの「ザ・プレミアム・モルツ」と「金麦」を含む商品券が当たる「サントリー CGC 共同キャンペーン」が行われている。

　そういえば10年くらい前、僕が某小売の仕入れ担当だった時に、「CGCキャンペーンシール」のついた商品が店舗に納品されたことがある。この間違いをめぐって、問屋とひと悶着あったことを思い出すね。

菊地　それはたいへん！？　でも、ダブルチョップ商品は「いつでも元のNB商品に戻せる」「特別レシピなどの開発が不要」といったメリットがありますからね。今後は、ダブルチョップもPBもそうですが、NBナンバーワン商品の類似商品から、品質や商品パッケージ、価格、容量などがもう一歩、地域の顧客ニーズに合わせた商品開発になっていくのかしら。


自由度が高いボランタリーならではの弱点

三波　CGCグループに加盟している地域スーパーは、店内調理の惣菜、地元仕入れの生鮮3品（青果・精肉・鮮魚）などで、独自性を持った差異化を進めている。バナナやサーモン、肉などの輸入品、PB商品（約1500品）、NB商品は集中買付してマスメリットを出し、大手との競争力をつけようとしているように見える。

　ただし、コンビニエンスストアといったフランチャイズチェーンのように厳密な契約ではないため、PB商品などの品揃えは各加盟店により大きなバラツキがある。徹底度という面で、マスメリットを生かし切るには大きな課題となりそうだね。

　CGCグループのガイドラインによると、「全国規模でまとまる取り組み　20％」「地区本部・支社単位でまとめる割合　60％」「各社が独自性を発揮する割合　20％」とある。この「2・6・2」の法則を目安に協業活動を推進しているが、市場規模縮小や外資の侵攻を考えると、「全国規模でまとまる取り組み　20％」を引き上げる見直しの時期が迫っているのかもしれないね。

菊地　ボランタリーチェーンは「自由度」がある点が加盟企業のメリットなので、その兼ね合いが難しそうですね。

三波　現在、加盟企業のトップ（東京都世田谷区）では、生鮮コンビニを大きくしたぐらいの店舗「下井草店」にて、1500のPB商品を中心とした売り場実験を行っている。CGCグループの自社PBだけでフルラインする品揃えも加盟企業にとっては大きな魅力になっているようだね。CGCグループのPB商品のうち、ABC分析中Aランクに入るものについては、既にイオンと同じ程度の販売力があるようだ。

やはりCGCグループである遠鉄ストア佐鳴台店（静岡県浜松市）や、コモディイイダ町屋店（東京都荒川区）も視察したが、「下井草店」とは対照的にCGCグループPB商品の取り扱いは少なく、来店客からはCGCグループがほとんど認知されていないようだったね。

菊地　近所にある成城石井や信濃屋食品の各加盟店舗でもCGCグループのポイントカードが使えるに留まっています。CGC商品が自然に目に入ってくることはありませんでした。いつも通っていましたが、グループ店としての認識がなかったのは店内で告知していないことにありそうですね。

　まぁ、加盟企業がグループとしてのメリットを享受していれば、特に顧客に認知される必要性は全くないのかもしれませんが。

三波　NB商品の共同仕入のメリットはあるからね。でも、指定問屋制度を打ち出しているので、地域の問屋と過去からの取引があるスーパーは、すべてを指定問屋からの仕入れに切り替えることは難しい。

菊地　そうなると、同じ商品でも取引条件によっては、別々の問屋から店舗に納品されることがある？

三波　そうだね。CGCの主催する商談会が主要メーカーごとに毎月～半年で1回あり、加盟企業は好条件で仕入れできる。ただし、この場合は、指定問屋からの仕入れに限定されることが多いようだ。PB商品やダブルチョップ商品などは、CGCがベンダー機能を担い、仕入れ数量などで原価条件が変動する。

　ダブルチョップ商品でCGCと取引するNBメーカーは、自社製品の取り扱いが必ずしも優位というわけでもない。ダブルチョップ商品で十分に売り上げを確保している加盟企業のバイヤーからは「NBは必要ないかもね」と言われることもあるそうだ。

菊地　それは厳しい・・・（汗）。


売り上げ拡大のカギを握る日用品

三波　CGCチェーンの現状の弱みは、日用品売り場かな。

菊地　そういえば、加盟各店でも目につきませんでしたね。

三波　ドラッグストアとの価格差もあり、加盟企業の店舗における日用品の優先業務順位は低い。日用品のターゲットでもある主婦層が買い物しているにも関わらず、言い方は悪いが「おざなり」の売り場が多い。

　現状でも日用品の売上構成比が5％を超える加盟企業は、全体的な売り上げも好調。売り場の品揃えがきっちり組まれていて、日用品のついで買いが日常化しているようだ。

菊地　高齢化に伴うワンストップショッピングのニーズもありますよね。仕事終わりの貴重な時間を有効に使いたいビジネスパーソン需要もありそうですし。

三波　現状が充実していないだけに、日用品の売り場は、「生鮮3品＋惣菜」以外の全体の売り上げアップの鍵を握るとも言われている。

三波　「ウォルマート」「コストコ」「テスコ」など、流通分野でグローバル企業が国内でじわじわ侵攻する中、地域スーパーはローカルで最も力を発揮する「生鮮3品＋できたて惣菜」を中心に独自性や差異化を打ち出そうとしている。それ以外の部分では、CGCグループのマスシナジー効果を活用することが今後の生き残りをかけた道になるかもしれない。

10年はエコカー減税でコンパクトカーが大ブームだったが'11年は何がくる？

2011年01月04日（火）現代ビジネス

エコカー補助金に翻弄された,10年のクルマ界さてさて,11年はどんな年になるのだろうか?ニューカー予想から,11年のトレンドを占う!

　2010年、食べるラー油が大ヒットし、大相撲では野球賭博で解雇者が出るいっぽう、横綱白鵬が連勝記録に挑み世間を沸かせた年であった。

クルマ界では、前年から継続していたエコカー補助金が9月中旬で打ち切られることになり、直前の7月、8月はディーラーもお祭り騒ぎの賑わいで、クルマ販売は久しぶりに活況を呈し、とくにコンパクトカーの販売が躍進した。

　それまでの低迷を一気にふっ飛ばしたかに見えた。

　しかし、期限前に予算が底をつくと消費者は正直なもの。潮が引くようにディーラーの店先から客の姿が消えていくのに時間はかからない。補助金が打ち切られてからのクルマ販売は以前に逆戻りだ。

　コンパクトカーの好調も、補助金によって作られたトレンドだったのかもしれない。結局、'10年でもっとも売れたクルマは前年に続いてプリウス。やはり、時代が環境対策に動いているのを証明した格好だ。

　ハイブリッドが注目されたのも'10年の傾向。2月、ホンダからハイブリッド初のスポーティモデルCR-Zが誕生し、一躍時代の寵児に躍り出た。

　ところが、夏を境に販売が急に冷え込んでしまう。業界でも'10年七不思議に数えられそうな事態だが、ハイブリッドのあり方を考えさせられる急降下といえる。

　'10年のクルマ界で注目されたテクノロジーは2つ。アイドリングストップとスバルのアイサイトだ。

　アイドリングストップは、比較的安価で燃費を向上させることが市場に受け入れられ'10年のヒット商品となった。

　もう一つのアイサイト。運転支援システムはトヨタ、日産でも導入しているが、アイサイトはカメラを使った独自のシステムで、リーズナブルな価格で提供したことから注目を集めた。

　さらに年末にはリーフが誕生しEVの扉を開けた。環境対策はこれからもますます加速していくだろう。

クルマ界の'11年はどうなるか。前年のコンパクトカーの好調から変化はあるのか。トヨタの軽自動車参入は影響するか。楽しみではあるが、'11年こそ、クルマ本来の魅力により本物のトレンドが生まれる。それだけは間違いないだろう。

インプレッサ、FT-86、ティーダターボ・・・スポーツモデルのトレンドはくるか?

'11年後半はスポーツモデルが話題をさらいそうな気配だ。

　まず注目するのはスバルの新型インプレッサ。前号でお伝えしたとおり、ロサンゼルスショーでコンセプトモデルがお披露目されたが、完成度は高く市販車に限りなく近い印象。

　ショー直前にスバル関係者が「カッコいいクルマ」と自信を持って送り出していることからも期待感は高まる。

　新開発のFB20型の水平対向エンジンにCVTが組み合わされ、スポーティでありながら燃費もいい、というまさに新時代のスポーティカーだ。

　ターボモデルでは、ティーダターボも'11年デビューする。先にジュークに追加された1.6ℓのターボユニットを搭載、全長4250mm、車重約1200kgのボディを190psのパワーで引っ張ることになり、ジュークターボ同等かそれ以上のパフォーマンスになるだろう。


ここ数年、スポーティカー低迷が続くなか、頑張ってリードしてきたのが大パワーのGT-Rやランエボだった。

　'11年は、ジュークやティーダターボのように、いかにもスポーティモデルというのではなく、コンパクトなスポーティモデルのムーヴメントがくるかもしれない。スポーティカーもダウンサイジングの時代なのだろう。

　いっぽう、NAスポーツではFT-86が主役になる。それにしても、出るぞ、出るぞとクルマ雑誌の誌面を賑わしている車種もここ数年では珍しい。本誌既報のように、'11年末の東京モーターショーで発表されるのはほぼ確実。年末に向かってスポーツカーのトレンドが加速しそうだ。

パワーユニットは2ℓのNAだが、スバルバージョンやチューニングブランド向けにターボエンジン搭載の可能性も残っている。いずれにしても、テストは順調に進んでおり、トヨタが本気でスポーティカーを復活させる日は近い。

　スズキのスイフトスポーツも登場が待たれる。1.6ℓエンジンは前型より10psほどアップされ、スペシャルチューンで官能的な仕上がりとも伝えられる。6MTをテストしていたとの情報も入っており、発売へのカウントダウンがゼロとなるのは、ベースとなるスイフトのフルモデルチェンジからちょうど1年後という情報もある。

　さらに、ホンダのスポーツモデル開発の動きも気になるところだが、巻頭企画でも紹介しているように、ホンダは少し先になりそうだ。

　こうしてみると、前述のようにコンパクトなスポーツモデル、排気量は1.6～2ℓというキーワードがみえてくる。

　'11年スポーツカーは、その後の本格的なトレンドへ向かって突っ走る時期だ。

トヨタ参入、ホンダ逆襲をスズキ、ダイハツが迎撃、'11年は軽自動車に強い風が吹く!!

'11年のクルマ界最大の焦点は軽自動車戦争だろう。トヨタがダイハツのOEM供給を受けて秋から参入する。両社はこれまで、TAD(トヨタアライアンスダイハツ)により軽自動車とコンパクトカー販売の協力関係にあったが、秋以降はライバル関係に変わる。

さて、トヨタが扱う軽自動車は、ムーヴコンテ、ハイゼットとプラス1の計2車種。プラス1の3車種目は検討中とされているが、'10年末にフルモデルチェンジするムーヴとの説もある。とにかく、影響力バツグンのトヨタバッジを付けた軽自動車が市場に流れるのだ。

「下手な新車より効果は大きい」(ダイハツディーラー)と他社は戦々恐々だろう。

　もうひとつ、軽自動車で見逃せない動きがホンダ。巻頭スクープでもお伝えしているように、3モデルのニューカーを一気に投入する。

　ホンダといえば、かつてはスズキ、ダイハツと並ぶ3強の一角として鎬を削っていた。最近は、新型車開発の遅れなどにより両社に水をあけられていたが、いよいよ本腰を入れて巻き返しをはかる。

　予想されるニューカーは、ダイハツタントをベンチマークにした背の高いワゴンで、NAとターボの2本立て。

さらに、その派生モデルもある。いわばタントエグゼのような位置付けだ。3車種目は、軽量で燃費重視のタイプとなるもよう。

　ただ、発売時期は'12年春が有力。'11年にトヨタ参入がキッカケとなって大きな流れが起こる軽自動車界。ホンダがその波をさらに大きく後押し・・・そんなシナリオになりそうだ。

　もちろん、スズキ、ダイハツの2強も対策は万全。ダイハツは'10年末のムーヴ、'11年ミラと主力モデルを相次いでフルモデルチェンジ。スズキは、'10年秋のマイナーチェンジでアイドリングストップを採用して好調のワゴンRを中心に販売体制を見直すことになる。

　エコカー補助金後のクルマ販売は、軽自動車を中心に回っていきそうだ。

ハイブリッドじゃなくても30km/ℓオーバー、燃費競争の多様化が進むと予測

　新開発の「SKY-G」エンジンを搭載して'11年春にデビューする新型デミオの燃費が30.0km/ℓと発表された。

　燃費をよくする手法はいろいろあるが、やはりハイブリッドやEVが主流になりつつある。その流れとは別の方向でマツダが導き出したのが、SKY-Gなのである。

　ごく簡単に説明すると、圧縮比を高めてエンジン効率を向上させトルクをアップする。それにより、低いエンジン回転数で必要な速度を確保できるというエンジンだ。



車重700kgは15年前の軽自動車の平均重量。やればできるんだ!　また'11年に登場予定のダイハツイースも注目の一台。極限までボディサイズを小さくするダウンサイジングで車重を700kgに抑えている。

　低炭素社会は自動車メーカーにとって避けられない命題。ハイブリッドだけじゃなく、ノーマル車でどこまで燃費をよくするか、というのがひとつのトレンドになる。

マーチより安いコルトが登場!　格安車がトレンドになる!

　年の瀬も迫った'10年11月末と12月初め、ホンダとトヨタが相次いで価格が100万円前後のアジア向け格安カーを発表した。ホンダのブリオはインドとタイで、トヨタのエティオスはインドで生産され、ともに現地で販売される。

タイ生産で100万円カーというと、日産マーチと同じ。そこで気になるのが日本への導入だが、眼段階では、

「現地生産、現地消費が原則」(伊東孝紳ホンダ社長)など、新興国の大衆車ニーズ拡大への対応であることを強調している。

　両社とも当面は日本への「輸入」の動きは見えないが、少なからず影響はあるだろう。

翻って日本市場。'10年7月にフルモデルチェンジしたマーチが、最廉価グレードで100万円を切る価格が話題を呼んだ。

そのマーチを下回る価格で登場しそうなのが三菱の新型コンパクト。ただしやや遅れ'12年春になりそうだ。マーチ同様、タイで生産し国内販売する。エンジンは3気筒の1ℓ。

　マーチの1.2ℓと単純に比較できないが、わずかながらも低価格であること、そして1ℓであることが逆に燃費のよさというメリットを生む。その燃費は27km/ℓというから聞き捨てならない。ちなみにコルトも併売。

話は東南アジアに戻るが、早くからインド市場を重視してきたスズキ、さらには韓国のヒュンダイ自動車は、すでに現地価格で50万円を切るクルマを販売している。

　トヨタもホンダも、現地の格安車競争のスタートラインに遅れて着いた状況だ。

　トヨタもホンダも、さらなるコストダウンを明らかにはしているが、そう簡単にいくとは思っていないだろう。となると、日本への導入によるスケールメリットでの価格比引き下げも可能性として考えられる。低価格車販売が本格化するのは'12年だが、'11年、マーチセダンや5ドア(ノート後継)など現地からのニュースが低価格車への興味をかきたてる。

フリード&スパイクにHV、プリウスαも登場、ミニバン、ワゴンにハイブリッドの波!

　'10年のクルマ界は、良くも悪くもエコカーがブームとなり、ハイブリッド化が促進された年だった。ミニバンやSUVも例外ではなかったが、これまではエスティマやアルファードなどのクラスに限られている。

　'11年はその流れが下のクラスまで進む勢い。登場が予想されるのは、フリードとフリードスパイクのHV、そしてプリウスのミニバンとなるプリウスαだ。

　本誌が何度もお伝えしたプリウスαは'11年3月、いよいよ誕生する。2ℓクラスのミニバン初のハイブリッドで、主力の7人乗りと廉価版の5人乗りがラインナップされる。パワーユニットはプリウスと同じ1.8ℓガソリンとモーターの組み合わせ。樹脂製パノラマルーフを採用するなど軽量化にも力を入れ、燃費は30km/ℓを上まわる。

　さらにクラスダウンが進むのは、'11年秋にデビュー予定の1.5ℓ+モーターを採用するフリードファミリーのハイブリッド。CR-Zのシステムとはセッティングを変えて燃費重視の味付けが施される予定だ。

　また3列シート仕様のフリードは、バッテリー積載の関係で3列目を2人掛けとし、乗車定員を1人減の6人乗り、7人乗りに変更するようだ。

　いわゆるファミリークラスのミニバンまでハイブリッド化の波が押し寄せる'11年のクルマ界。これが新トレンドとなる?

リーフ発売開始、プリウスPHVが続く!EV&PHV時代に突入していくのか!?

　ここまでメーカーの燃費対策について触れてきたが、各社がひっちゃきになって取り組むには理由がある。ヨーロッパでは、'15年までにメーカー合計のCO2排出量が規制される新ルールが始まり、その対策として燃費向上が必須条件なのである。

　したがって、'11年も燃費対策の傾向は変わらないどころかますます加速するだろう。

　そして燃費向上対策の中心は、いうまでもなくハイブリッドからEVへの流れだが、'11年はプラグインハイブリッド(PHV)が主役に躍り出そうだ。

　すでに、一部のフリート向けにリースしているプリウスのPHVが登場するのが'11年末の予定で、その段階で日本車の環境対策は次のステップに上がると考えていいだろう。

プリウスPHVは、格安の270万円が予想される。これだけ安いと、普通のプリウスを買うのがばかばかしくなるかもしれない。市販は'11年末、PHVは間違いなくトレンドとなる。ホンダは'12年に向けPHVを市販予定するし、スズキも同様だ。そうなるとますますPHVは加熱する。

　いっぽう、EVは'10年12月、いよいよ日産のリーフが誕生しEV時代の扉が開いた。事前の予約は日米とも好調だったが、やはり走りだしてからの市場の評価が重要になる。

　ただ、残念ながらリーフに続くEVは'12年のiQになりそうだ。'10年11月に開発中の車両で試乗会が開催されたが、まだ実用レベルではないようだ。

　EVが自動車界のトレンドとなるには、もう少し時間がかかるかもしれない。

'11年カー用品のトレンドをズバリ予測する
　「'11年こそ明るい年に」という意味も込めて、'10年に流行の兆しを見せたLEDランプの人気がますます加速。いよいよ'11年は本格的なトレンドになると予測する。もともと、ファッション性が高いことに加え、出始めの頃に比べれば値段が2~3割程度下がっていることも大きい。

そして'11年はズバリ、ヘッドライトLEDがくる。早ければ'11年年後半頃には、取り換え用が販売コーナーの中心を飾るようになるかもしれない。

　ちょっと頭打ち気味といわれるPNDも、単に安いだけではなく、プラスαを謳ったものが増え始めた。PNDなのに、HDDタイプに負けないほど高機能な「エアーナビ」はその代表。ナビでレーダー探知機でミュージックプレーヤーといった、多機能性を誇る「イエラ」シリーズなども、'11年に強い人気を発揮しそうだ。

　また、遊び心を刺激するPNDも登場した。それが「宇宙戦艦ヤマトナビ」である。これをつければ、もう愛車はすっかり「ヤマト」に変身。さらに、後付けの波動砲がついていれば、大ヒット間違いないのだが・・・。

とにかく、こういった企画はさまざまな分野に発展性を秘めており、'11年にどんなアイデアが出てくるか楽しみだ。ちなみに、アントニオ猪木の声で案内する「闘魂ナビ」もある。

　空前のペットブームといわれるなか、クルマでペットと一緒に出かける機会が増えている。ペットの安全だけではなく、ドライバーや同乗者に支障が起きないような対策のため、ペット関連グッズの需要が高まってくるだろう。

　ペット用BOXやハーネスのほか、清潔さを保つために清掃用品などにも専門グッズが登場するかもしれない。そのうち、カーメーカーの純正で、ペット専用シートが用意されたりして・・・。

「内外価格差」で生き延びてきた日本メーカー

2011.01.12（Wed）JBプレス相場英雄

　2010年は、家電エコポイントを利用して薄型テレビを購入した読者が多かったのではないだろうか。

　家電エコポイント制度は、2010年12月からポイント数が約半分になった。だが、2011年7月には地上放送デジタル完全移行が控えている。2011年3月末の家電エコポイント制度終了に向けて、これから薄型テレビへの買い替えを検討する向きも少なくないはず。

　消費者の駆け込み需要が見込まれる中、日本のテレビ製造メーカー各社は早くも戦々恐々としている。エコポイント制度の反動による売り上げ減少はもちろんのこと、海外勢の本格進出が噂されるからだ。

　今回は、薄型テレビの国内市場の今後を大胆に占ってみた。

米商戦の実売価格は日本よりも激安！
　「X社　40インチ液晶　550ドル／46インチ　700ドル／52インチ　1500ドル」

　「Y社　40インチ液晶　498ドル／46インチ　800ドル／55インチ（3D）2200ドル」・・・。

　これらの数値は、米国の大手量販店の歳末セール向けの薄型テレビの実売価格だ。X社は、日本有数の薄型テレビメーカー、Y社は韓国の有力メーカーを指す。

　筆者は2010年末、旧知のアナリストからこうした商品の価格一覧表を入手した。「1ドル＝85円」で換算すると、X社の40インチ液晶が4万6750円。46インチは5万9500円。日本の量販店の実売価格といかにかけ離れているかが分かるはずだ。

　手元の一覧表によれば、X、Yのような著名ブランドのタグが付いていない台湾製の32インチモデルだと、189ドル、あるいは198ドルの文字もぞろぞろ出てくる。日本円にして1万6000～1万7000円といったところだ。


これらの価格は、米国全体をカバーする量販店ではごくごく一般的な価格である。「格安」をうたう一部業者の客寄せ的な値付けでないことをお断りしておく。

　筆者は2010年4月の本コラムで、米国市場のシェアで日本メーカーが韓国勢の後塵を拝していると触れた。今回、米国でのごくごく一般的な価格に触れたのは、それだけ日本メーカーが苦戦している状況を理解してほしかったからだ。

　本稿を執筆時点（2010年末）で、筆者の自宅に届いた日本の大手量販店の価格を見てみよう。X社の40インチ液晶は9万9800円、55インチ（3D）は40万9800円。米国の一般的な価格とは大きな開きがある。

　米国との規格の差などもあるが、「日本の消費者がメーカーと量販店が提示した価格を信じ切っているため、不当に高い商品を買わされている」（先のアナリスト）と見ることもできる。

国内の価格設定で利益を維持
　なぜ、筆者が米国の薄型テレビの実売価格に触れたのか。それは今後の日本メーカーの動向に大きく関係するからに他ならない。

　冒頭で触れたように、家電エコポイント制度は2010年12月から大幅に変更された。薄型テレビについては、省エネ基準が「5」、かつ買い替え商品のみが適用となった。これも2011年3月末で廃止となる。

　多くの消費者が量販店や電器店に駆け込んだことで、その後の反動減は必至だ。電子情報技術産業協会によれば、駆け込み需要の反動などで、今年は薄型テレビの販売台数が6割前後は減る見通しだという。

　ここで、先に触れた日米の薄型テレビの内外価格差を思い出してほしい。


日本メーカーは国内市場でかろうじて独占状態をキープし、「国内の価格設定でなんとか利益を出している状態」（某大手メーカー関係者）だ。国内で6割も販売減が見込まれるというのは、日本メーカーにとって深刻な事態である。

韓国勢の本格進出に耐えられるか
　もう1つ、日本メーカーの頭を悩ましている要因がある。それは、韓国勢の日本市場本格参戦の観測が高まっていることだ。

　既に韓国LGが人気俳優を起用して、国内で頻繁にテレビCMを打っているのは、多くの読者がご存じの通り。米国市場では、先の日本メーカー製の実売価格とほぼ同じ値段でシェアを伸ばしている。

　系列のLGディスプレーがアップルの「iPad」の液晶を担当しているように、「LG製品のクオリティーは日本製と同等かそれ以上」（別のアナリスト）とも言われる。

　筆者は家電量販店でLG製の大型テレビを実際に視聴してみたが、その完成度の高さに舌を巻いた。これで米国並みの価格設定が実行されれば、間違いなくLG製のディスプレーを購入するだろう。

　LG、あるいは最大手のサムスン電子が日本市場に本格的に進出してくるのか、その際、米国並みの価格設定に打って出るのかは、今のところ未知数だ。

　だが、彼らにはウォン安という追い風がある。その上、米国や欧州、新興国で苛烈なシェア争いを繰り広げてきた「猛者」なのだ。「米国と同じ価格設定で日本進出しても十分に利益が出る体制」（同）も整っている。

　翻って日本勢はどうか。「家電エコポイントの廃止、韓国勢の進出で、国内メーカーの1～2社は脱落するのでは」（先のメーカー筋）との声も漏れ聞こえている。

　日本のお家芸だった家電、特に薄型テレビは、今年大きな岐路に立たされていると言わざるを得ない。

業界横並びの価格競争は淘汰を招く！

2011年1月11日（火）日経ビジネス 小屋知幸

居酒屋デフレ戦争が勃発！

　最近夜の繁華街を歩くと、「全品270円」などと激安価格をアピールする居酒屋の看板が目につくようになった。景気の低迷で消費者の懐具合は厳しく、なかなか「パッと飲みに行こう！」という気分にはならないものだ。低迷する需要を喚起する特効薬が“値下げ”だ。激安価格の集客力は高い。このため居酒屋業界各社は、いっせいに低価格業態の開発・出店を急いでいるのである。

　外食業界では、2009年末に「すき家」と「松屋」が牛丼の価格を200円台に値下げし、「牛丼デフレ戦争」（詳しくは「“価格破壊第2幕”の到来を告げる牛丼デフレ戦争」を参照されたい）が勃発した。それに続き、「居酒屋デフレ戦争」も風雲急を告げている。

　居酒屋デフレ戦争の陣頭に居るのが、「月の雫」などを展開する三光マーケティングフーズである。同社は「全品270円」、「全品290円」などの均一価格居酒屋を次々と出店し、居酒屋の価格破壊に突き進んだ。

　今までの居酒屋では、500～1000円程度のメニューが一般的だった。これに対して「全品290円」といった均一価格は消費者から見て分かりやすく、低価格をアピールしやすい。その結果、低価格居酒屋は、集客力の点で従来の居酒屋を圧倒することとなった。

　たまらず競合企業も反撃に出た。「甘太郎」などを展開するコロワイドは、全品を299円（一部店舗は399円）で提供する「うまいもん酒場えこひいき」の出店を急いでいる。モンテローザも、全品268円均一の「268円厨房うちくる」の展開を始めた。さらに「和民」などを展開するワタミフードサービスも、250円均一の「仰天酒場和っしょい」で、低価格居酒屋に参入した。

　居酒屋業界の価格競争は、一時的に市場を活性化させた。低価格業態への転換により、売上高が3割も増加した店舗もあったと聞く。だが現在、業界各社がいっせいに低価格業態の出店に走った結果、低価格居酒屋は珍しくなくなった。消費者は1品200円台の低価格に慣れてしまい、低価格居酒屋の集客力にも陰りが見える。

　低価格業態の集客効果がなくなれば、価格を下げても売り上げが増えず、結局のところ、企業が身を削るだけの状況になってしまう。居酒屋デフレ戦争は、”死屍累々”の結末をもたらすのかもしれない。


なぜ牛丼は儲かって、居酒屋は儲からないのか！

　牛丼デフレ戦争と居酒屋デフレ戦争の共通点は少なくない。両者とも消費者の節約志向に対応するものであり、消費者は低価格化を支持している。だが居酒屋デフレ戦争の結末が、牛丼デフレ戦争と同様になるとは限らない。

　牛丼デフレ戦争の勝者である「すき家」の既存店売上高は前年に対して20～30％も増加し、利益も拡大した。低価格化への対応が遅れた吉野家は売上高を落としたものの、業界全体の売上高は拡大した。

　「すき家」の月次売上高データを見ると、牛丼の値下げによって客単価が10％程度減少したものの、客数がそれを補って余りある伸びを見せたことが分かる。牛丼の値下げは、「値下げ→客数・売り上げの増大→店舗の生産性向上→コストダウン→収益性の維持・向上」という好循環をもたらしたのである。

　これに対して居酒屋の値下げが、牛丼業界のような好循環をもたらしたと考えることは困難だ。日本フードサービス協会のデータによると、居酒屋業界全体の客単価の減少は明確であるものの、肝心の客数が全く上向いていない。

牛丼の価格競争と居酒屋の価格競争における最大の相違点は、前者のみが新たな需要を創出していることだ。牛丼の値下げにより牛丼業界は、ファストフード、ファミリーレストラン、持ち帰り弁当などの他業界から、顧客を奪うことに成功した。これに対して居酒屋業界の客数は増加していない。居酒屋業界は身を削って、既存顧客を取り合っているにすぎないのだ。


深刻な構造不況に突入！

　居酒屋業界の苦境の背景には、居酒屋市場の大幅な縮小がある。財団法人食の安全・安心財団のデータによると、1990年代に1.4兆円程度あった居酒屋、ビアホールなどの市場規模が、2009年には約1兆円にまで縮小している。居酒屋業界は深刻な構造不況のただ中にあるのだ。

居酒屋ビジネスに対する逆風は、いくつも指摘できる。
（1）主要客層である若年層の人口減少
（2）消費者の所得減少（特に若年層で著しい）
（3）消費者の酒離れ（特に若年層で著しい）
（4）飲酒運転に対する罰則強化
などである。

　20歳代の若年層の人口は、2000年の約1800万人から2010年の約1400万人へと、この10年間で20％以上も減少した。加えて若年層の所得減少の傾向も著しい。国税庁のデータによると、20～34歳の若年層の給与所得は、1999年から2009年の10年間で10％以上も減少している。若者市場の衰退傾向は明らかだ（詳しくは「消える若者市場」を参照されたい）。

　ただしここまでの要因は、牛丼市場でも同様だ。おそらく居酒屋市場の衰退に最も大きな影響を与えているのは、消費者（特に若年層）の酒離れであろう。価格.comが実施したアンケート調査によると、「週に4、5回以上飲酒する人」の割合は、60歳以上が68％であるのに対して、30歳代は44％、20歳代は25％にとどまっている。

　過去の常識では若年層ほど飲酒機会が多く、中高年になると飲酒機会は減ると考えられていた。「俺が若いころは、毎日のように飲み屋に繰り出していたものだ」と、嘆息している読者諸氏も少なくないであろう。だが、近年における若者の趣向変化は著しい。今や多くの若者はあまり酒が好きではないし、おそらく居酒屋もあまり好きではないのだ。

　それだけでなく現時点で飲酒習慣の乏しい若者が、年齢を重ねるにつれ酒を飲むようになるとは考えにくい。むしろ酒を飲まない若者が年を取るにつれ、今後は酒を飲まない中年層も増加すると考えるのが順当であろう。居酒屋市場の衰退傾向は、容易に止まりそうもない。

過当競争の結末！

　消費者の酒離れを背景に、居酒屋の市場規模は減少し続けてきた。にもかかわらず、居酒屋業界では出店競争が止まらなかった。日本フードサービス協会のデータを見ると、居酒屋の市場規模が急減する中でも、店舗数は5％以上のペースで伸び続けていたことが分かる。居酒屋の店舗数が減少に転じたのは、2008年以降のことだ。

　このため居酒屋業界は構造的なオーバーストア状態となり、価格競争が激化したのである。従ってこの過当競争は、相当数の店舗、企業が淘汰されるまで続くと考えざるを得ない。

　成熟市場における価格破壊戦略の有効性は、ある程度実証できている。かつてマクドナルドはハンバーガーの価格を劇的に下げることで、業界からライバル企業を駆逐してしまった。そして現在は独占的シェアのもとで、高い収益を享受している。同様にユニクロや「すき家」も価格破壊によって、市場シェアを大幅に高めた。

ただし価格破壊戦略が成功するのは、圧倒的な価格競争力を武器に寡占的シェアを獲得できる場合に限られる。言い換えると競合企業や新規参入企業が「この価格にはとてもかなわない」と、白旗を上げるくらいの価格競争力が必要である。ライバルの追随があるうちはシェアを高めることができず、価格破壊は自社の利益を破壊してしまう。

　マクドナルドの世界的な原料調達力やスケールメリットを背景とする“100円バーガー”や“65円バーガー”は、他社の追随を許さなかった。またユニクロは競合企業を1けたから2けた上回る生産ロットを確立し、低価格と高品質を両立することで、商品の競争力を大幅に高めた。

　牛丼業界では、「すき家」の価格に「松屋」と吉野家は何とか追随している。だが実質的に競合する他業態（ファストフード、ファミレス、持ち帰り弁当など）の企業が、この価格に対抗することは相当に難しい。

　翻って居酒屋業界では、価格競争はヒートアップしているものの、“他社の追随を許さない”価格競争力を持つ企業は見当たらない。「290円均一」、「270円均一」、「250円均一」などと、均一価格を売り物とする居酒屋が乱立しており、どれも“ドングリの背比べ”の域を出ない。

　そして居酒屋は値下げしてもなお、他業態企業に対して価格競争力で劣勢だ。例えばイタリアンレストランチェーンのサイゼリヤは、グラスワインを100円で提供している。またラーメンチェーン「日高屋」のおつまみメニューは、おおむね100～200円だ。特に「日高屋」は夜の飲酒需要の取り込みにも力を入れており、居酒屋から需要を奪って成長している。

　また居酒屋業界では市場の寡占化も進んでいない。「すき家」、「なか卯」を展開するゼンショーと吉野家、松屋フーズの3社で事実上市場を独占する牛丼業界に対して、居酒屋業界では中堅から零細までの企業が市場に乱立しているのが実態だ。積極的に価格破壊を仕掛けている三光マーケティングフーズの売上高も300億円たらずであり、居酒屋市場において数％のシェアを占めるにすぎない。

　従って居酒屋業界では、価格破壊戦略によって、他社を圧倒する勝ち組企業が出現する可能性は少ないと考えられる。つまり居酒屋業界の過当競争が終結するまでには、「ノーガードの打ち合い→負け組企業の淘汰→上位企業による寡占化」というステップを経る必要がありそうだ。


“破壊”だけではなく“創造”を進めよ！

　居酒屋業界におけるオーバーストア状態は当面解消しないし、消費者の低価格志向が弱まることも想定しにくい。従って居酒屋業界の価格競争は続くと見込まれる。業界企業にとって価格破壊の取り組みは引き続き重要だ。だが居酒屋業界で進んでいる価格破壊は、サービスや品質や利益を削って値下げしている面が強い。このように付加価値を削っているだけでは、未来は開けない。

　企業の成長にとって最も重要なことは、新たな需要や付加価値を創出することにあるはずだ。かつての居酒屋業界における成長の原動力は、客層を拡大することにあった。産業化された居酒屋チェーンが出現する前の居酒屋は、薄汚れた安酒場であり、“酔うことを目的とする客”を主たる客層にしていた。だが居酒屋チェーンが明るく清潔な店舗を展開したことで、居酒屋の客層は“食べることを目的にする客”や“語らうことを目的とする客”や“デートする客”などにも広がった。

　現在の居酒屋の過当競争の原因は、かつて急速に拡大した市場の器が反転し、急速に縮小したことにある。若者市場の縮小傾向は明らかだし、それに抗する企業努力には限界がある。このため居酒屋業界が再び市場の器を広げるためには、若者以外のシニア層などへのアプローチが不可欠なのである。

　現在の居酒屋業界の競争は横並び的性格が強すぎて、新たな需要の創造につながっていない。居酒屋業界には、単純な模倣が横行している。数年前に“個室居酒屋”が流行ったときは、業界各社がいっせいに個室居酒屋を出店した。そして今回は、いっせいに均一価格の低価格居酒屋である。その結果、店舗の差別性が乏しくなると、価格競争はますます激しくならざるを得ない。

　居酒屋業界では業界企業がいっせいに同じターゲットを追いかけることで、自ら土俵（＝市場フィールド）を狭くしてしまっている。そして狭い土俵に対して店舗が多すぎるので、不毛な過当競争を招いてしまうのだ。しかも業界企業の多くが追いかけている若者市場は、急速な衰退途上にある。

　居酒屋業界が現在の苦境を乗り越えるためには、新たなコンセプト、新たなサービス、新たな価値を形成し、新たな需要を創出することが不可欠なのである。