現代自動車
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破竹の快進撃、銀行を“脅し”、現代建設も強奪！

2011.01.21（Fri）JBプレス　野口透

元気な韓国企業といえばすぐにサムスン電子が思い浮かぶが、これをしのぐ勢いで急成長を続けているのが現代自動車だ。欧州やブラジル、中国市場では既にトヨタ自動車を抜き去り、米市場では日産自動車を射程範囲にとらえた。

韓国が誇る「肉食系企業」！

韓国内では、ゼネコン最大手の現代建設買収合戦で力ずくの大逆転劇を演じた。現代自動車こそ、韓国の「肉食系企業」の代表と言えるだろう。

　「現代自動車に優先交渉権を与えることを決めた」。1月7日、現代建設の売却手続きを進めていた債権銀行団はこう発表した。2月中にも5兆ウォン（1円＝約13ウォン）以上の大型M＆Aが決着する見通しになった。

　つい2カ月前、債権銀行団は、現代自動車と激しく争っていた現代グループに優先交渉権を与えたばかりだった。現代グループが高額の買収金額を提示、企業規模などではるかに上回る現代自動車が一敗地にまみれる番狂わせが起こった。

　ところが、現代グループが買収金額を調達できるのかどうかに疑問が生じ、債権銀行団は優先交渉権を剥奪。改めて現代自動車を勝者としたのだ。

　もちろん、現代グループの資金調達に無理があったのは事実だろう。それでも、銀行団が1度決めた売却相手を変更するほどのことだったのか。

鄭夢九会長の逆鱗に触れた！

　「本当の理由は、現代自動車の逆鱗に触れたこと」。韓国の経済人はこう明かす。

　現代財閥の発祥企業である現代建設買収にかける現代自動車の意気込みは、すさまじいものだったという。

　現代自動車グループの会長である鄭夢九（チョン・モング）氏は、現代財閥の創業者である鄭周永（チョン・ジュヨン）氏の次男であり、「自分こそが後継者」との思いが強い。

　父親が創業した現代建設への愛着は誰よりも強く、何としても買収しなければならない企業だった。

それだけに自殺した弟の未亡人が率い、事業規模もはるかに小さい現代グループに負けることはあってはならなかった。鄭夢九氏のすさまじい怒りは、債権銀行団を直撃した。

1兆ウォン以上の預金を解約、社員にも振込口座の変更を指示！

昨年11月に、現代グループの勝利が決まっても現代自動車は全く承服しなかった。つい1年前まで経営難だった現代グループが5兆ウォン以上もの買収資金を集められるはずがないという確信があったからだ。

　「債権銀行団は現代グループの買収資金の出所をきちんと調べるべきだ」。現代自動車はこう主張するとともに、債権銀行団を圧迫した。そのやり方は、露骨で、まさに力ずくだった。

　韓国メディアによると、債権銀行団の幹事銀行である外換銀行から1兆ウォン以上の預金を引き揚げた。他の取引を一気に縮小することを示唆したほか、グループ社員に給与振込銀行を外換銀行から変更するように求めたという。

　長年の取引先である現代自動車の超強硬姿勢に外換銀行は、腰砕け状態になった。現代グループの資金調達に不透明な点があることが表面化するとすぐにこれを問題化した。

　現代自動車グループの逆転勝利は、韓国の経済界における現代自動車グループの存在感を改めて示した形と言えよう。

今年の世界販売台数は633万台に！

　こんな「荒業」に出られるのも、ここ数年の実績が背景にあるからだ。確かに、現代自動車グループの拡大ぶりはすさまじいとしか言いようがない。

　今年1月3日。新年挨拶で鄭夢九会長は、子会社の起亜自動車と合わせた世界販売目標を633万台とするとぶち上げた。

　わずか8年前の2002年。現代自動車グループの世界販売台数は270万台にすぎなかった。当時は、「世界販売が400万台に達しない自動車メーカーは淘汰の対象になる」という「400万台クラブ論」が全盛期。現代自動車も「アジアの再編の焦点」と言われていた。

　ところがどうか。世界販売台数は、2004年に300万台、2008年に400万台を超えた。2010年には575万台に達したばかりだが、今年はさらに50万台以上の上積みを狙っているのだ。

現代自動車グループが計画通り633万台の新車を販売すれば、トヨタ自動車、独フォルクスワーゲン（VW）、米ゼネラル・モーターズ（GM）に次ぐ世界4位の座につくのは確実だ。いや、勢いという意味では、既に他の3社をしのいでいる。

米国ではビッグ6の一角に入るのは確実！

例えば、2010年の米国市場。現代自動車と起亜自動車を合わせた新車販売台数は前年比22％増の89万4496台で、日産自動車の90万8570台にあと1万台強に迫った。

　米新車販売は長年、米ビッグスリーと日本のトヨタ、ホンダ、日産が不動の上位6社だったが、今年は現代自動車グループがこの一角を崩す可能性が高い。

　他の主要市場では、2010年に現代自動車グループが、あちこちで日本メーカーを追い抜いている。

　欧州市場では、2010年に現代自動車グループが、62万911台を販売し、60万3148台のトヨタを抜き去った。世界第4位の自動車市場に成長したブラジルでも、2010年に現代自動車グループが16万台強を販売し、トヨタやホンダを抜き去った。

　中国では1年早い2009年にブランド別新車販売で、現代・起亜車がVWに次ぐ2位に浮上した。

強敵・日本メーカーに真っ向勝負！

　かつてサムスン電子が、半導体や薄型テレビでソニーやパナソニックを世界市場で次々と追い抜いたのと同じことが、今、自動車市場で起きているのだ。

　電機業界の場合、日本企業が投資の手を緩めたり、新興市場への進出で後手に回るなど、「オウンゴール」とも言える経営上のミスが多かった面も否定できない。

　しかし、自動車は違う。現代自動車グループが躍進しているのは、米国、中国、欧州、ブラジル、インドなど日本メーカーにとっても「重点市場」で全力投球している市場なのだ。

　現代自動車グループのグローバル市場での大攻勢が始まったのは、起亜自動車を傘下に入れて一体経営が動き出した2000年以降のことだ。

ここ10年間、現代と起亜という2つのブランドを巧みに使い分けながら、世界の主要市場で「世界同時生産立ち上げ」を繰り返してきたのである。

現代と起亜のブランドを巧みに使い分け！

例えば、中国では2002年に現代自動車と起亜自動車が別々に合弁会社を設立した。現在の生産規模は合わせて100万台を超えている。

　米国では2005年に現代自動車がアラバマ州で生産を開始。4年後の2009年には起亜自動車もジョージア州で生産を始めた。

　欧州生産で先行したのは起亜自動車だった。2007年にスロベニアで生産を開始したが、その2年後には現代自動車がチェコで生産を始めた。合わせた生産規模は60万台。現代自動車は2011年から、ロシアでも乗用車を生産する。

　もちろん生産能力を拡大するだけで販売が増えるわけではない。

　ブランド力向上のため、品種地向上とともに、特に重視したのが、スポーツマーケティングだった。

スポーツの冠スポンサーでブランドイメージ向上！

　今年の米PGAツアー。開幕戦は、現代自動車がスポンサーとなった「現代トーナメント・オブ・チャンピオンズ」だった。既に昨年、女子プロゴルフのＬPGAツアー「起亜クラシック」もスタートさせ、ゴルフ分野での重要スポンサーの1社になっている。

　ゴルフより、もっと力を入れているのがサッカーだ。昨年のワールドカップ（W杯）南アフリカ大会で、「HYUNDAI」マークの看板や選手送迎用のバスをテレビで頻繁に見かけた記憶はあるだろう。現代自動車は、W杯の公式スポンサーなのだ。

　それだけではない。2012年と2016年の欧州選手権の公式スポンサーにもなった。

　韓国企業では、サムスン電子が五輪の無線通信分野の公式スポンサーとなり、昨年のバンクーバー冬季五輪でも大規模マーケティング活動を展開した。

現代自動車グループは、「W杯は五輪を上回るイベント。サッカーは、全世界で注目度の高い競技で、マーケティング効果が最も高い」と数年前から集中的にサッカーマーケティングを繰り広げてきた。

ウォン安も現代の躍進を強力に後押し！

もちろん、ここ数年のグローバル市場での大躍進が「円高ウォン安」のおかげだったことは言うまでもない。欧米市場で日本車に比べて現代車が、圧倒的な価格競争力を持ったのは事実だ。現代自動車グループも「円高ウォン安は最大の機会」と積極的に欧米市場を攻めた。

　日本国内には、韓国企業、特に現代自動車の攻勢を「円高ウォン安のせい」と片づける傾向が強い。だが、そればかりを強調していては、現代自動車グループの実力を見誤るだろう。

　例えば、米市場でトヨタの「カムリ」などに対抗する「ソナタ」の場合、2010年に米市場で20万台近くを販売したが、ほぼ全量が米国現地生産車だった。

　以前のように、「円高ウォン安」をフルに享受できる韓国からの輸出車の比率はどんどん下がっているのだ。2010年全体で見ると、現代自動車が世界市場で販売する車両の韓国内生産比率は50％を下回るのは間違いない。

　現代自動車グループは、最近は、主要市場では現地生産比率をどんどん上げ、より上位車種を重点的に売り込む「プレミアム戦略」を重視している。

圧倒的なオーナー会長のリーダーシップ!

　品質面での向上ぶりも目をみはるほどで「円高ウォン安」だけを現代自動車グループの強さと見るわけにはいかなくなったと言えそうだ。

　現代自動車グループの強さの源泉は、圧倒的なオーナー会長のリーダーシップだろう。オーナー経営が韓国企業の強さと言われても「どの韓国の大企業もそうではないか」と反論されそうだが、現代自動車グループのオーナー経営の強さは、他の財閥の比ではない。

　サムスングループの場合も、確かに、李健熙（イ・ゴンヒ）会長は今も絶大な権限を握っている。しかし、個別企業の戦略などは専門経営者であるCEOに全面的に任せている。

　これに対し、現代自動車グループは、今でもオーナー会長に全権限が集中している。

現代自動車グループは、「突然の役員人事」で有名だ。サムスングループなどの場合、役員人事は年末か年始の1年に1回と決まっている。企業規模が大きくなり、人事には周到な選別作業と根回しが必要だ。もちろん、役員に起用したらある程度以上の期間は業務を任せるという考えも背景にある。

問題が発生すると即座に担当役員は解雇される！


ところが、現代自動車グループは違う。品質問題などが生じると、担当役員は責任を取らされてすぐに辞任を迫られる。実績が上がらないと見るや、ある日突然「退任」する役員も多い。

　逆に、一度退任していた役員が「復活」する例も多い。

　こんなことができるのは、オーナー会長だけだ。こうした人事権の行使には韓国内でも議論があるが、「役員は1年365日いつでも責任を取る覚悟で業務を遂行すべし」というのが、現代自動車グループで今でも続く「オーナー経営」でもあるのだ。

　重要戦略の意思決定も決して任せない。2000年以降、現代自動車グループは、米国、中国、ロシア、インド、東欧など10カ所以上で現地生産を始めた。

　毎年1つ以上の海外現地生産拠点を築いてきた。こんな離れ業が可能だったのも、オーナー会長の超トップダウン型意思決定があったからだ。

2010年・高炉を建設、悲願の鉄鋼も手に入れる！

　オーナー会長が「やれ」と命じれば、そのあとは直線的に走るだけなのだ。

　現代自動車グループは、昨年4月、高炉事業に進出して世界の鉄鋼と自動車業界関係者の度肝を抜いた。

　グローバル自動車市場で、死に物狂いの戦いの真っ最中に、突然、巨額の投資が必要な高炉事業に進出するというのだ。

　これも、オーナーの決断だった。鄭夢九会長は常に、「自動車メーカーの競争力の源泉は質の高い鋼板を安定調達できるかにかかっている」と語っていた。

一方で、鋼板価格が長年、自動車大手と鉄鋼大手との「チャンピオン交渉」で決まってきたことに「自動車メーカーは顧客なのに、どうして鉄鋼メーカーと価格を『交渉』しなければならないのか」と不満だった。

今年は第3高炉が完成、ポスコに次ぐ韓国第2位のメーカーに！

　亡父が高炉に進出しようとして果たせなかったこともあり、「自分でやる！」と決めたのだ。

　既に2010年に第1、第2高炉が稼働。今年は第3高炉を稼働させ、年産1200万トンの高炉生産体制を確立、ポスコに次ぐ韓国鉄鋼大手が誕生することになる。

　一度決めたら全速力で走り抜くだけ。これがモットーなのだ。

　2010年の決算で、現代自動車と起亜自動車、さらに自動車部品の現代モービスのグループ自動車3社の純利益を合わせると初めて10兆ウォンを突破するはずだ。これに本格生産が始まる現代製鉄と買収する現代建設が加わると、さらに巨大な企業グループになる。

　息子への経営権継承など現代自動車グループも、今後、多くの経営上の課題に直面するだろうが、これほどの規模になった企業グループが、会長の強力なリーダーシップの下、素早く走り回っている。

現代自動車の不思議！

　「円高ウォン安」だけが決して現代自動車グループの強さの秘密ではないのだ。

　韓国の経済界には「現代自動車の不思議」という言葉がある。どうしてトヨタやホンダが元気な自動車業界で現代自動車があんなに躍進できるのか。

　1年に1つ以上も海外工場を作るような人材がどこにいたのか。自動車事業を全力で拡大しているというときに、どうして高炉に進出すると言って実現させてしまったのか。

　猛烈を気風にしている企業が多い韓国でも、現代自動車グループは異色の存在なのである。