――どんなきっかけで、この『メッシュ』を書こうと思ったのですか。

 

ガンスキー　私は、テクノロジー業界のアントレプレナーとして、これまでいくつもの企業を立ち上げてきました。こういう仕事をしていると、自然とテクノロジーの観察者になるものです。

　どんな新しいテクノロジーが出てきたのか、そのマーケットは何か、人々の関心はどの程度か、そのテクノロジーによって新しいサービスが提供されるのか、それとも古いものが新しい方法で提供されるのか、といったことを分析するようになるのです。

 

　1999年にオフォト（現コダックギャラリー）という写真シェアリングの会社を起業した時（後にコダックに売却）、物理的なビジネスだった写真がデジタル・テクノロジーによってすっかり変わり、しかも人々が結婚式や休暇などの人生のイベントの記録を共有したいのだということが分かりました。

　デジタルにアクセス可能にしておけば、その写真を好きな時に見られる、それが大人気を呼んだのです。

　その後、写真だけでなく音楽、映画も、アップルのiTunesなどを利用することでわざわざCDやDVDを買わなくても、好きな時に楽しめるようになった。今や、モバイルやGPS（全地球測位システム）などのテクノロジーのおかげで、他にもいろいろなものを簡単に安価に探し出せるようになりました。

　そこで考えたのです。さて、そうすると我々はモノを所有する必要があるのか――と。リサーチが始まったのはここからです。

――『メッシュ』では、テクノロジーのプラットホームを利用することで、個人や企業が共有できるモノやサービスの多様な例が出てきます。好例がカーシェアリングですね。

 

ガンスキー　考えてみると、都市というプラットホームも共有されるべく計画されてきました。道路や公共交通機関、ホテル、アパート、レストラン、公園、警察、消防署など、すべて人々が必要な時にアクセスするためにある。この世界において共有はかなり長い歴史があるわけで、むしろ所有することへの執着は一体いつから始まったのかと考えざるを得ません。

　例えば、アメリカやカナダ、ヨーロッパでは、個人が自家用車を利用するのはたった8％だけです。自動車は高い買い物なのに、あとの92％の時間は使われないままに放置されている。その上、車を持っているとメンテナンスにお金もかかり、街では駐車に苦労し、交通違反をすれば罰金も払わされます。

　ところが、カーシェアリングのサービスを利用すれば、便利でストレスは少なく、満足感も大きい。それならば、所有する代わりに必要な時にアクセスすればいいのです。

――企業のビジネスでは、どんな例があるのでしょうか。

 

ガンスキー　これまでは一企業が垂直統合してきたさまざまな機能を共有する例がたくさんあります。工場やテクノロジー、配送センターや顧客サービスセンター、特定のチームなどに及んでいます。

　物理的なモノと情報のインフラを共有して無駄をなくし、最大限の利益を生み出すアプローチで、「イールド・マネージメント」と呼ばれているものです。DHLやUPSなどの配送サービス、日本にも出てきたP2P（ピア・ツー・ピア）型の金融業なども、そうした例に入ります。

 

――『メッシュ』では、共有することだけでなく、そこから派生するいくつかの興味深い側面にも触れられています。

 

ガンスキー　メッシュとは、網の目のことですが、「織り込む」という意味があります。コミュニティ、情報、物理的なモノをインターネットというネットワークの網に一緒に織り込んでいったら何が出てくるか。メッシュ・コミュニティやメッシュ・ビジネスが最初に提供できるのは、モノやサービスの共有です。しかし、その次に、共有することによってデータが得られることが特徴です。

　例えば、車を買うと、顧客と店との接点は一度限りでしょう。顧客は車に乗って走り去ってしまうからです。けれどもカーシェアリングならば、顧客は繰り返し利用するわけですから、店にとっては同じ顧客とのやりとりが多くなる。顧客の意見を聞いてサービスを向上させられれば、店と顧客双方にとっていい結果となります。しかも、今は口コミの時代ですから、宣伝費などよりも、顧客との関係に投資をした方がはるかにメリットを生むのです。

　さらに、パートナーシップ（提携関係）もメッシュが可能にする広がりです。たとえば、家電量販店がただ製品を売るだけでなく、業者と提携して廃品回収も行ない、消費者にポイントを還元すれば、P/L（損益計算書）の数字も向上します。

　今や廃棄によるコストは無視できなくなっているうえに、持続可能性（サステイナビリティ）への配慮は企業ブランドにとって大きな影響があるからです。コカコーラが再生ペットボトル素材で家具を作るといったことをやっていますが、こうした提携は今後大きなトレンドになるはずです。

――モノを売るビジネスをしている既存の企業にも、メッシュに関わるチャンスはあるのでしょうか。

 

ガンスキー　メッシュは、ゼロから始めなければならないわけではありません。個人ならば、家や車、自転車などを所有しています。使っていない期間があれば、それをバケーション・レンタル（休暇期間限定貸し出しサービス）などで貸し出すことができます。

 

カーシェアリングには、ジップカー(Zipcar)などの企業が運営するものもありますが、消費者同士のP2P型カーシェアリングのしくみもたくさん出てきました。そうやって貸し出して、毎月数100ドルの収入を得ることも可能です。私とあなたとの間でも、共有できるものがたくさんあるはずです。

　企業ならば、使っていないオフィスビルや工場、設備などを貸し出すことができます。要は、企業はすでに持っているものからどう最大限の利用価値を引き出し、廃棄を減らすかを考えればいいのですが、さらにはメッシュ的な未来に向かって、少しずつ変化していく必要があるということです。

　製品をどうデザインするのか、販売ルートをどう変えるのか、価格をどうつけるのかを再考するのです。メッシュ時代の製品は、共有されるのに向くようなデザインで、サイズが調整できたり、耐久性が高いものであったりする必要があるでしょう。

 

――消費者が所有をやめると、企業は損をすることになりませんか。

 

――メッシュ・ビジネスが失敗するのは、どういう場合でしょうか。

 

ガンスキー　いつも顧客にアピールする魅力的なサービスを維持しなければなりません。例えば、バイクシェアリングのサービスで採用されているのは、数年前まではごく普通の自転車でした。ところが、今やGPSがついていたり、天気がわかったり、ロックが一体型になっていたりと、すっかり新しくなっている。自分の自転車はその間何も変わらないのに、シェアリング・サービスではそうしたアップデートが常に行われ、顧客を退屈させない。

　また、ぴったり合った顧客層を見つけることも必要です。若者は、携帯電話以外のモノを共有することに抵抗はありません。また年配者は、ともかくモノを減らした生活をしたいと思っているので、彼らも共有に向いています。

　ところが、その間の世代は、子育ての最中です。カーシェアリングを利用しようとしても、子供にオムツにカーシートと、いろいろな荷物を持って駐車場へ何ブロックも歩いていくのは、ロジスティック的につらい。

　サービスと顧客と価格設定のもっと微妙な関係性を抑えることも重要です。ブロックバスター（Blockbuster）は、DVDレンタルというシェアリング・サービスでした。ところが、返却期間に遅れると超過料がつき、本来ならばいい顧客であるはずの人々を苦しめたのです。

 

ネットフリックスの創業者は、休暇後ブロックバスターに返却に行って40ドルも徴収されたことがきっかけとなって、起業しました。ネットフリックスには超過料がありません。同じDVDレンタルのビジネスですが、テクノロジーを利用してビジネスモデルを変え、大成功したわけです。

 

――『メッシュ』には、共有、オープンさ、透明性、エコ・サイクルなど、これまでもテクノロジー分野などで語られてきたコンセプトが数多く出てきます。そうしたものを語る際の、『メッシュ』とウェブ2.0的な捉え方との違いは何ですか。

 

ガンスキー　1つは、物理的なモノにそうした考え方を適用したことでしょう。また、メッシュは、それら個々のコンセプトがシステムとして統合されたものだといえます。

　ビジネスに携わる人間は、材料に付加価値をつけて売ることが商売だと考えますが、私は「逆方向のバリュー・チェーン」に注目しました。売りっぱなしでなく、顧客との関係性を保ち続けることや廃棄の部分も含めてコア・ビジネスを考えることが、これから重要になると強調したいのです。

　その際に、ウェブ2.0では、お金を使って顧客の関心を惹き付けておくアプローチを採るかもしれません。しかし、メッシュとは有機的なプラットホームであり、自分以外の誰かほかの人たちがそこへ結びついていることが経済的にも環境的にも理にかなっているという、つながりを基盤とした利他的なビジネスモデルなのです。

――コミュニティでの共有というと、とかく閉じられた狭いグループ内でのことに終始するのではないかと思われがちですが、メッシュ・コミュニティやメッシュ・ビジネスはスケイラブル（拡張可能）なものなのでしょうか。

 

ガンスキー　カーシェアリングは20～30年前からあります。またヨーロッパでは、100年前からバイクシェアリングがありました。しかし、現在はテクノロジーのプラットホームを統合することで、それを拡張できるようになったのです。

　また、こうしたシェアビジネスは、フェイスブックのようなSNSを土台にして構築することもできます。その際、1000人友達がいるとして、そのうち自分の車を貸してもいい相手は100人、家を貸してもいいのは30人、子供の面倒を見てほしいのは5人、といった具合にフィルタリングをかけることになる。そういうふうにサービスを伸張自在に捉えることもできるでしょう。

　現在、いろいろな試行錯誤が行われていますが、その試行錯誤のコストも、既存のプラットホームを利用したりなど、安いものになっています。

――『メッシュ』には、ビジネスと社会の両方をつなぐ糸があるように思われますが、この本にどの程度社会変革への思いを込められたのでしょうか。

 

ガンスキー　私はいつも、ビジネスとは社会的（ソーシャル）なものだと捉えてきました。顧客、市場、コミュニティが結びついたところに成立し、いつも顧客を惹き付けておかなければならない。

　しかも現在の世界は、10年前とは違ったものになっています。人々が何に幸せを感じ、何に不安を感じるかがすっかり変わったのです。景気後退が人々を打撃し、もう大企業のブランドにも信頼感を持てなくなった。払うコスト分の価値があるのかを、人々が真剣に問い始めたのです。

　私の友人で、ニューヨークの金融業界に務めていた人が2人も解雇されました。いずれもいわゆるタイプA人間で、負けず嫌いで競争心が激しい。ところが、その後どうしているかと心配になって電話をしたら、1人はこう言うのです。よくよく計算したら、高級なスーツを身につけて毎日出勤するような生活をやめれば、3分の1の収入で充分にやっていけるし、その方がストレスもないいい生活だ、と。こうした時代の雰囲気に追い風をもらったのは確かです。

 

――景気後退がなくても、メッシュ的な世界は起こっていたと思いますか。

 

ガンスキー　すでに起こりかけていたと思います。ジップカー（Zipcar）やネットフリックス（Netflix）、アマゾンのウェブサービスなどが始まったのは、いずれも10年ほど前です。それらはすべて、今や巨大なビジネスに成長しています。

 

そしてもう1つは、人々がシンプルな生活を望んでいること。それも、確かにモノは少ないけれども、何かを我慢するのではなく、返ってより豊かな経験を手にしたいと希望している。またそれが可能になりました。CDやDVDは持っていなくても、音楽や映画は以前よりたくさん鑑賞するようになったでしょう。

 

不動産のような業界でもメッシュは起こっていて、短期間のマイクロ賃貸やポップアップストア（移動型店舗）、共同作業（コワーキング）スペースのハブ（Hub）などが人気を得ています。大きなコミットメントが必要だった不動産ですら、タパスのような小皿モードのサービスになったということです。

　私は「メッシュの眼鏡をかける」という表現をしていますが、いまの暮らし、ビジネスの中でシェアできるモノ、希少な資源、余っているモノは何かという観点で常に見直すことから、新しいビジネスのてがかりは必ず見つかるはずです。

 

――メッシュ的な情報の共有とはどんなものでしょうか。それによって新聞やメディアのビジネスが生き延びる方法はあると思いますか。

ガンスキー　コミュニティや国、企業、ライフスタイルに対して、われわれが長年抱いてきた考え方は大きく変化しています。分り易くいえば、「単一の制御ポイント」のある世界からメッシュ・モデルへの移行です。政府、企業、報道機関のすべてにそれが影響します。メッシュ・モデルは、有機的で各所にノード（結節点）があり、敏感に反応する。つまりP2P（ピア・ツー・ピア）的なあり方なのです。

　

 これをメディア企業にあてはめて考えると、発信源は1つではなく、さまざまな見解が多様な場所で発せられるということでしょう。我々にとっての課題は、事実を確認したり、偏向報道を捉えるために広い文脈の中で書き手や話し手の言い分を理解したりというジャーナリズムの貴重な実践方法を失わないようにすることです。

 

とは言うものの、最近中東で起こっていることは、人々がつながり合うことで透明性が増すのだ、ということを示しました。フェイスブックやツイッターといったプラットホームによって、人々の生活やコミュニティの問題が分かった。従来のメディアは、それを再報道することしかできなかった。

　

 P2Pのつながりは、言語や文化による壁をも乗り越えています。たとえば、私の著書を原著で読み、フィイスブックで私にアプローチしてくれた20代の日本人男性がはじめたプロジェクト・メッシュがその一例です。プロジェクト・メッシュには自然発生的に80人以上が参加し、私の公式サイトmeshing.itの日本語版をソーシャル翻訳という方法で手がけました。プロジェクト・メッシュのボランタリー（自発的）なグループが、日本でのメッシュ・ビジネスやコミュニティを広げようとしています。

 

 　このようなソーシャル翻訳という動きを見ても、これからのメディア企業のありかたが伺えるような気がします。つまり、外国語に長けた人々がニュースを広げていく。こうしたメッシュによるニュースのネットワークは、ニュースそのものによって日々かたち作られます。

　世界はもうかなりインタラクティブなものになっていて、企業も政府も一般市民も誠意をもって耳を傾け、応答することが必要になっているということです。

プレモノ

 

フジサンケイ　ビジネスアイ 2月26日

 

インターネット検索国内最大手のヤフーが、ネットと店頭を連携させたサンプリング活動に力を入れている。コンビニエンスストア大手のファミリーマートやスーパー大手のダイエーと組み、飲料や食品などのメーカーから応募者に直送していた試供品を、店頭で受け渡しできるようにする。

　店舗の集客効果が向上し、メーカーの配送コスト削減が図れるだけでなく、マーケティングデータの精度向上も期待できるとしている。

　ヤフーはＩＤ保有者を対象にネット経由でアンケートに答えれば飲料や食品、化粧品などの試供品を抽選でもらえるサイト「プレモノ」を運営。試供品は従来、提供元のメーカーから応募者に直送されていたが、ファミマでは今月から全国約８１００店舗、ダイエーでは３月から都心部などの約３０店舗で、それぞれ店頭で受け取れる。

　仕組みはまず消費者が、プレモノで興味のある試供品を探し、アンケートに答えて応募。ヤフーが抽選で当選者を決め、メールで通知する。当選者は、ファミマでは店頭の端末でクーポンを印刷し、レジで試供品と交換する。ダイエーでは、メールに記載されたアドレスからクーポンを印刷して店舗のサービスカウンターに持参し、試供品をもらう。

　試供品を受け渡しする場所となる店舗は、消費者の来店機会が増えるのがメリット。メーカーも、街頭や店頭で不特定多数に配るのとは異なり、その商品を売り込みたい層に照準を合わせることが可能で、試供品を使ってみた感想も得られるため、マーケティングデータの精度を高められる。加えて、メーカーから応募者の自宅に直接配送するのに比べて配送コストを約３分の１に抑えられるという。

　ただ課題もある。プレモノは２００９年１０月のサービス開始以来、計１７件の試供品を提供し、累計５万４０００人以上に配布してきたが、目につきやすい街頭や店頭でのサンプリングと比べると、認知度の低さは否めない。

　ヤフーは今後、他の小売り大手にもネットと店頭を連携させた試供品配布を広げたい考えだが、店舗やメーカー、消費者の利用促進につながる具体的な道筋をどうつけるかがカギとなる。（森田晶宏）
 

ピッキオ

 

フジサンケイ　ビジネスアイ 2月28日

 

旅の目的地（到着地）に所在するエコツアー会社が企画する「着地型商品」を拡大する動きが活発化している。長野県軽井沢町を活動拠点とする企業が４月から女性顧客層の開拓に乗り出すほか、滋賀県の観光資源を生かしたツアー開発会社は着地型商品情報サイトを３月以降に開設する。自然保護意識を高める動きを地域から巻き起こしたい考えだ。

　「自然を心から愛するガイド役の姿勢に感動した」

　２０１０年８月。出版関連の仕事に就く４０代男性会社員が横浜市から家族３人で、生き物の営みに触れる着地型エコツアーに参加した際の感想だ。

　訪れたのは、日本有数の野鳥生息地「軽井沢野鳥の森」。その会社員は、オタマジャクシやトンボなどを観察し熱く語る案内人に引き寄せられた。

　ツアーを企画したのは軽井沢町で自然ガイド事業を行う「ピッキオ」だ。同社の楠部真也取締役は「顧客満足度を上げられる着地型ツアーを追求しリピーターを増やしたい」と話す。

　同社が４月下旬から展開するのが、東南アジアから渡来する青い羽のオオルリなどを軽井沢で探す企画「幸せの青い鳥ウォッチング」だ。若い女性を意識して開発したという。

　同社がこの５年間に企画したエコツアーの数は約１００種。隠れた軽井沢の魅力を発掘し続けた結果で、種類の多さが着地型の特徴だ。大都市の旅行会社などが出発地で仕込む「発地型」パック旅行とはひと味違うのが特徴だ。

　滋賀県の「地域観光プロデュースセンター」（大津市）は、３月にも着地型ツアー情報を発信するウエブサイト「ディスカバー滋賀」（仮称）を立ち上げる。サイトでは着地型商品の募集情報を提供。発地型旅行会社や独自プランにこだわる一般消費者などのニーズを集める受け皿もつくる。例えば、着地型エコツアーのモデルプランをサイト上に複数提示。それを閲覧し興味を示した東京などの旅行会社が同センターに商品企画を依頼する形を想定している。

　同センターは、ＪＴＢを５５歳で退職した吉見精二氏が「地域と一緒に地元の宝（観光資源）を生かした着地型商品をつくりたい」との思いを強めて０４年に設立した。吉見代表は「着地型は地域の自然だけでなく、そこに暮らす人々や文化に触れることも大切にしたツアーだ」と力説する。これを全国の観光客に伝え、地域活性化と環境保全の両立につなげたいと願う。

　両社がエコツアーの提案で知恵を絞る背景には、ツアーの認知度の低さがある。日本エコツーリズム協会が首都圏在住の約５００人を対象に消費者調査を行ったところ、「エコツアーに参加したい」と答えた人の割合は０５年調査で２１．８％。これが０９年には１４．６％まで落ち込んだ。エコツアーが認知されていないことやＰＲ不足が要因だ。

　０８年施行のエコツーリズム推進法は、「自然観光資源の保護に配慮しながら資源に触れ合い学び知る活動」を“エコツーリズム”と定義する。しかし、この考えに沿って着地型エコツアーを企画しても、単なるごみ拾いやエコカー巡りと同一に見られがちなのが現状だ。

　こうした中、エコツーリズム推進方策のあり方を探る環境省主催の有識者検討会が今月１４日にスタートした。政府の事業仕分けで推進予算の計上見送りとなったことを受けた。これを機に同省は「質の高いエコツーリズムの推進に向けた課題を整理し国の役割を示す」（自然ふれあい推進室）考えだ。

　同省のエコツアー紹介サイトには７００超の関連事業者が登録しているが、地域企業の多くが集客に必要な宣伝費を捻出できずビジネスで苦戦しているのが実情。“良質”なツアーを地域に眠らせないためにも、国の主導力が求められている。（臼井慎太郎）